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</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwnul8ggeBv6_t1P0aJVdvyYZdwAM6JuJog8tNJAQSH_GwRF1bgBkVJUwljCt2zSyUNM2X8XIISRBHnwviEUI5gby84YaE8idjwVP5OcKNB8qUjmrugDKkiw0n44PZTME3RszC4I_b8HU/s1600/Imagen3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="232" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwnul8ggeBv6_t1P0aJVdvyYZdwAM6JuJog8tNJAQSH_GwRF1bgBkVJUwljCt2zSyUNM2X8XIISRBHnwviEUI5gby84YaE8idjwVP5OcKNB8qUjmrugDKkiw0n44PZTME3RszC4I_b8HU/s400/Imagen3.png" width="400" /></a></div>
El Método del Camino Crítico (o <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica" target="_blank">método de la ruta crítica</a>, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method" target="_blank">Critical Path Method</a>, en inglés) es una técnica que permite calcular el camino crítico del cronograma, es decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto.
 
En el siguiente vídeo pueden ver una demostración del algoritmo para calcular manualmente el camino crítico, y también cómo en la práctica podemos visualizar el camino crítico sin esfuerzo, gracias a herramientas de planificación como <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Project" target="_blank">Microsoft Project</a>. 
 
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/dBSfaFcYgx0" width="560"></iframe>
 
A continuación tienen los enlaces para descargar los recursos que he utilizado, por si les resultan útiles. Al pulsar el enlace debería descargarse automáticamene el fichero en su ordenador: 
<ul>
<li><a href="https://goo.gl/BtJOoq" target="_blank">Presentación Powerpoint</a></li>
<li><a href="https://goo.gl/92VxXH" target="_blank">Fichero Excel</a> para copiar los datos fácilmente a Microsoft Project</li>
<li><a href="https://goo.gl/tb6UCb" target="_blank">Fichero Microsoft Project inicial</a>, sin los datos</li>
<li><a href="https://goo.gl/4DMHW0" target="_blank">Fichero Microsoft Project final</a>, con los datos</li>
</ul>
 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/07/practicando-el-metodo-del-camino-critico.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwnul8ggeBv6_t1P0aJVdvyYZdwAM6JuJog8tNJAQSH_GwRF1bgBkVJUwljCt2zSyUNM2X8XIISRBHnwviEUI5gby84YaE8idjwVP5OcKNB8qUjmrugDKkiw0n44PZTME3RszC4I_b8HU/s72-c/Imagen3.png" width="72"/><thr:total>4</thr:total><enclosure length="137117" type="image/png" url="https://1.bp.blogspot.com/-0SC27XfTPEI/V5smsFCi1HI/AAAAAAAAI4c/mbmip-cAR5QO-kJO2DwBHgvHIARi-naqwCLcB/s1600/Imagen3.png"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-4936085869509497629</guid><pubDate>Sun, 24 Jul 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-07-24T06:00:28.962+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 5</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Software</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Tom DeMarco</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Victoria pública</category><title>Todo el mundo odia el cambio</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQBPlqVLFJBPetwLU9OwrWOB4lgURjEDVSkIzoajtBdUEr2HvNvx4PFYyyVP4q3_fM2-rBC5ktUbjkyWrJDBx6M9JzT74KULSYVnVMIIPEywaURXge6U8WJYi7qF9UQbGo_4lWkZs4dC8/s1600/28862.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"> <img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQBPlqVLFJBPetwLU9OwrWOB4lgURjEDVSkIzoajtBdUEr2HvNvx4PFYyyVP4q3_fM2-rBC5ktUbjkyWrJDBx6M9JzT74KULSYVnVMIIPEywaURXge6U8WJYi7qF9UQbGo_4lWkZs4dC8/s320/28862.jpg" width="320" /></a></div>
 
 
<div style="text-align: right;">
El texto a continuación está basado en el libro:&nbsp;</div>
<div style="text-align: right;">
Peopleware: Productive Projects and Teams</div>
 
<div style="text-align: right;">
Tom DeMarco &amp; Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998 
 </div>
Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente.&nbsp; 
 
Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones.&nbsp; 
 
¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor?&nbsp; 
 
Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio.&nbsp; 
 
 
<h3 style="text-align: center;">
Todo el mundo odia el cambio</h3>
<a name='more'></a> 
Si consideramos que los Directores de Proyectos somos agentes del cambio, este problema debería preocuparnos, y mucho. Cada vez que terminamos un proyecto, estamos forzando a la gente para que cambie su forma de trabajar, o quizá estemos redefiniendo sus trabajos de arriba abajo. 
 
Estudiemos este texto, de un famoso “consultor”:
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6VhJEugcZWwF0yM4K8fFI-CaU54fqBCAmlWYZh8yQdVk3o6LiFqixYGTLmMIj6E9S23XGk5wb47lgUxWg0DPKKprFtISbv5R3OaTIqpsyT27yyf-R8mOwFhNVYXWt0sUIgGP_qc_csFQ/s1600/28862.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6VhJEugcZWwF0yM4K8fFI-CaU54fqBCAmlWYZh8yQdVk3o6LiFqixYGTLmMIj6E9S23XGk5wb47lgUxWg0DPKKprFtISbv5R3OaTIqpsyT27yyf-R8mOwFhNVYXWt0sUIgGP_qc_csFQ/s320/28862.jpg" width="223" /></a></div>
“Pues debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.” 
 
<div style="text-align: right;">
—Nicolás Maquiavelo, El Príncipe (1513)</div>
 
Tendemos a pensar que Maquiavelo era un cínico, pero él se consideraba a sí mismo un realista. Decía la cruda verdad, tal como la veía. Escribió El Príncipe como un manual para el joven Lorenzo de Médici, que estaba ascendiendo para gobernar la ciudad-estado de Florencia (la familia de Médici hizo construir un pasadizo elevado cerrado, que aún puede visitarse, uniendo el castillo con el edificio gubernamental, para reducir al mínimo las posibilidades de asesinato).&nbsp;
 
El objetivo del libro era hacerle conocer al joven príncipe la verdad, ya fuera esta agradable o desagradable. El sentido de la frase “El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.” es que los cambios tienen duros detractores y flojos defensores. Mientras el príncipe se arriesga convirtiendo en enemigos a aquellos que dominaban las leyes antiguas (les fuerza a retroceder a la incómoda posición de novatos) sólo recibe a cambio un ligero apoyo de los pocos que saldrían ganando. ¿Por qué aquellos que tienen mucho que ganar con el cambio son poco entusiastas? La razón es simple: Cuando empezamos a cambiar, el éxito nunca es seguro, y la incertidumbre suele ser más convincente que la ganancia potencial.
 
 
<h3>
“Una idea genial, jefe: Nos ponemos con ello”</h3>
<div>
</div>
Cada vez que intente iniciar un cambio, usted puede esperar una gran variedad de respuestas. Según el grado de oposición al cambio, cada persona afectada puede ser (según su grado de resistencia al cambio, de menor a mayor): 
 
<ul>
<li>1) Ciegamente leal (no pregunta)</li>
<li>2) Seguidor que hace preguntas:</li>
<ul>
<li>2.a) Escéptico (“cuéntame”)</li>
<li>2.b) Observador pasivo (“¿qué gano yo?”)</li>
<li>2.c) Opositor con miedo al cambio</li>
<li>2.d) Opositor con miedo a perder poder</li>
</ul>
<li>3)&nbsp;Opositor militante (socava y destruye)</li>
</ul>
 
Claramente, los opositores militantes son peligrosos, pues tratarán de volver al antiguo escenario a cualquier precio. 
&nbsp;&nbsp; 
Los ciegamente leales pueden representar también un peligro. Tienen probablemente muy poco poder y saltarán a todo lo que les parezca atractivo. Siguen la moda del momento: Le retirarán su apoyo tan rápido como se lo prestan, con tal de subirse a un carro nuevo. 
 
Cuando ha de gestionar un cambio importante, es bueno de huir de los extremos (no debería contar ni con los opositores militantes, ni con los ciegamente leales). El éxito del cambio dependerá de cómo gestione al grupo intermedio (los seguidores que hacen preguntas). 
 
Pero hay una cosa que debe tener en cuenta: Estos no van a dejarse convencer únicamente por el razonamiento lógico sobre por qué el nuevo escenario propuesto será mucho mejor que el actual.&nbsp; 
 
Hay un mantra que debe repetirse a sí mismo cada vez que se proponga que la gente cambie: La respuesta fundamental al cambio no de tipo lógico, sino emocional. 
 
<h3 style="text-align: center;">
Mantra: La respuesta fundamental al cambio</h3>
<h3 style="text-align: center;">
no es de tipo lógico, sino emocional</h3>
 
Imagínese a usted mismo dándole esta lógica explicación a su hijo:&nbsp; 
 
<ul>
<li>Sé que quieres una bicicleta, pero no es tu cumpleaños ni tampoco es la Navidad, que son las fechas en las que hay que esperar regalos. Si ahorras suficiente, podrás comprarte la bici tú mismo.</li>
</ul>
 
Imagínese lo frustrado que se sentirá cuando su hijo le dé esta respuesta, no muy lógica, por cierto:&nbsp; 
 
<ul>
<li>Sí pero… ¡Yo quiero una bici, papá! ¡Y la quiero ahora!</li>
</ul>
 
Cuando usamos la lógica para discutir el cambio, una táctica es comparar cómo de bueno será el escenario futuro, frente a lo malo que es el viejo escenario. Pero piense esto: ¿Quién ayudó a implantar el viejo escenario? ¿Quiénes son verdaderos expertos en la forma en que se trabaja hoy? ¿Van a ofenderse si se cambia algo? Por supuesto que sí. 
 
 
<h3>
¿Un modelo de cambio eficaz?</h3>
 
La mayoría de nosotros tendemos a pensar en el cambio de esta forma: 
 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipCniga0_0h6409uHhmToTyncCdXUJMtuE2J2DYI8FCTlrJ-y4VHRMPzrk8K6ZxkU5J9Yspw_eeZLBGMvEQ0OKvGKV8jjWNre2N5d36EgiyolGMI0uwkc4siC7GdGmTEhny9wqyqI_ltU/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="87" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipCniga0_0h6409uHhmToTyncCdXUJMtuE2J2DYI8FCTlrJ-y4VHRMPzrk8K6ZxkU5J9Yspw_eeZLBGMvEQ0OKvGKV8jjWNre2N5d36EgiyolGMI0uwkc4siC7GdGmTEhny9wqyqI_ltU/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
En este modelo&nbsp;(ingenuo)&nbsp;del cambio, una idea, una simple visión de “una nueva forma de hacer las cosas”, produce un cambio de lo viejo a lo nuevo:
<ul>
<li>Estábamos estancados, haciendo las cosas como siempre, cuando de repente, Harvey tuvo una súbita inspiración y nos hizo cambiar hacia una nueva forma de hacer negocios completamente distinta y mejor.</li>
</ul>
 
No puede ser tan sencillo ¿verdad? 
 
<h3>
Un modelo de cambio eficaz</h3>
 
Veamos ahora otro modelo, propuesto por &nbsp;la psicóloga Virginia Satir (1916-1988), experta en terapia familiar: 
 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjP9JVCj14RtqDncjXGsLGA3dh51vhUWoAnEQ8HtjU7f3609Kbot2MA8AYPX1VMLQzp4uopiD1hLqxbEtKmcmavvxNZCKYj7u_rpRmkKv-Gd2g96OfWq43a5IvQ6aWpyKrcNYaCm6lPp8A/s1600/Imagen2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="115" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjP9JVCj14RtqDncjXGsLGA3dh51vhUWoAnEQ8HtjU7f3609Kbot2MA8AYPX1VMLQzp4uopiD1hLqxbEtKmcmavvxNZCKYj7u_rpRmkKv-Gd2g96OfWq43a5IvQ6aWpyKrcNYaCm6lPp8A/s400/Imagen2.png" width="400" /></a></div>
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
Todo cambio significativo debe atravesar por lo menos estas cuatro etapas. Una gestión del cambio eficaz no es posible sin pasar por las dos etapas intermedias. 
 
Según el modelo de Satir, el cambio se produce a partir de la introducción de un elemento externo: un catalizador del cambio. Sin un catalizador, no hay concienciación sobre la conveniencia del cambio, nos mantendremos en nuestra zona de confort. 
 
Este catalizador del cambio puede ser una fuerza externa o el reconocimiento de que el mundo ha cambiado de alguna forma.&nbsp; 
<ul>
<li>Fuerza externa: “El &nbsp;auditor entra en tu despacho y te dice que tu empresa no puede renovar la certificación ISO.” &nbsp;</li>
<li>El mundo ha cambiado: “Las ventas trimestrales de su producto estrella han caído por primera vez en su historia.”&nbsp;</li>
</ul>
 
Cuando usted trate de institucionalizar el cambio, lo primero que debe hacer es provocar el caos. Usted ya sabe cómo es, seguro que ha pasado por ello. Es cuando está convencido de que está peor que antes, por culpa de esa nueva herramienta, procedimiento o técnica. La gente dice cosas como:&nbsp; 
 
<ul>
<li>“Si pudiéramos prescindir de este nuevo material, tal vez entonces terminaríamos el proyecto a tiempo”.&nbsp;</li>
</ul>
 
La gente está sufriendo en la parte baja de la curva de aprendizaje, y su evaluación de que el cambio es el problema quizá sea acertada, al menos por el momento.&nbsp;La gente está en peor situación, ahora. Por esta razón la respuesta al cambio es tan emocional. Es frustrante y embarazoso abandonar los enfoques y métodos que han dominado desde hace mucho tiempo, para convertirse en novatos otra vez. A nadie le gusta esa sensación de ir a la deriva, solo saben que estarían mejor en el viejo escenario. Por desgracia, esta travesía por el caos es absolutamente necesaria, no puede saltarse.
 
La “idea transformadora” es algo a lo que la gente en estado de caos se puede aferrar, con la esperanza de que el final del sufrimiento esté cerca. 
 
La fase de “práctica e integración” ocurre en el punto alto de la curva de aprendizaje. La gente todavía no está completamente cómoda, ya que no tiene suficiente habilidad en lo nuevo, pero percibe que lo nuevo está empezando a compensar, o al menos mostrarse como algo prometedor. Alcanzarán el nuevo escenario cuando trabajan habitualmente según la nueva manera, sin pensar en ello.
 
Una característica interesante de la emoción humana es que cuanto más doloroso es el caos, mayor será el valor percibido del nuevo escenario (si se consigue llegar allí). La razón por la que el modelo de Satir es tan importante es porque nos alerta de que el caos es parte integral del cambio.&nbsp; 
 
<h3 style="text-align: center;">
El caos es parte integral del cambio</h3>
 
Con el modelo ingenuo en dos fases, no esperamos el caos. Cuando ocurre, lo confundimos con el nuevo escenario. Y como el nuevo escenario parece tan caótico, pensamos “¡Vaya!&nbsp;Parece que metimos la pata, volvamos atrás”. 
<div style="text-align: -webkit-auto;">
&nbsp;&nbsp;</div>
Es muy frecuente escuchar alto y claro el mensaje de “volvamos atrás”, en medio de cualquier cambio ambicioso. Si quiere escucharlo, lo escuchará. 
 
<h3>
La seguridad es lo primero</h3>
 
El cambio ni siquiera comenzará a menos que la gente se sienta segura. Como adultos, tenemos un miedo natural al caos (esto explica por qué el aprendizaje de algo siendo niño es mucho más fácil).&nbsp; 
 
El cambio no debería plantearse en términos de inseguridad, por ejemplo así:&nbsp; 
 
<ul>
<li>“Hay que seguir esta nueva técnica, ya que es la única forma de cumplir la fecha límite, que si se incumple producirá estos gravísimos perjuicios para todos…”</li>
</ul>
 
La gente se siente segura cuando sabe que no va a ser degradada o perjudicada por proponer o seguir un cambio.&nbsp; 
 
La pérdida temporal de habilidad ya es bastante embarazosa para la mayoría de nosotros. Si el cambio se plantea haciendo sentir inseguridad a la gente, verá cómo en seguida comenzarán a criticar gratuitamente el caos, y rápidamente todo el mundo volará a la seguridad del viejo escenario. 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/07/todo-el-mundo-odia-el-cambio.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQBPlqVLFJBPetwLU9OwrWOB4lgURjEDVSkIzoajtBdUEr2HvNvx4PFYyyVP4q3_fM2-rBC5ktUbjkyWrJDBx6M9JzT74KULSYVnVMIIPEywaURXge6U8WJYi7qF9UQbGo_4lWkZs4dC8/s72-c/28862.jpg" width="72"/><thr:total>1</thr:total><enclosure length="161836" type="image/jpeg" url="http://2.bp.blogspot.com/-lyeKQFIjr5c/T3v2iK9WllI/AAAAAAAAAe4/f3kjaq_ssqc/s1600/28862.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-3011076317050287596</guid><pubDate>Sun, 17 Jul 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-07-17T06:00:20.184+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><title>Quien tiene voluntad, encuentra un camino</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
Hace unas semanas asistí a la brillante conferencia del Dr. Mario Alonso Puig “Quien tiene voluntad, encuentra un camino” acerca de la gestión de las emociones y su impacto en la forma que vemos la realidad, en nuestro comportamiento y el de las organizaciones dentro de la Semana del Santander. 
Uno de los mensajes más potentes de la presentación es como el ego, la imprudencia y la estupidez humanas pueden condicionar el comportamiento provocando el hundimiento del Titanic o el ocaso de las organizaciones. 
 
Las organizaciones gestionadas desde la amígdala, es decir aquellas cuyos miembros fomentan las relaciones humanas basadas en el miedo, la desconfianza y la rivalidad acaban generando un clima laboral que acaba produciendo el popular efecto de desafección emocional, lamentablemente tan común en grandes organizaciones. 
 
Una dirección que genere entusiasmo, que fomente comportamientos como la confianza, el respeto, la cooperación, y valore y reconozca la contribución de todas las personas al resultado, será capaz, liderando desde el ejemplo personal, de generar entusiasmo, sentimiento y orgullo de pertenencia, y despertar la creatividad e ilusión de sus empleados para afrontar con éxito los desafios del presente sentando unas bases sólidas para el futuro. 
 
Cada uno desde su posición puede liderarse a sí mismo y producir un pequeño cambio en su entorno, disfrutando de lo que hace, cooperando con los demás, desarrollando relaciones de confianza, superando las habituales bandos o clanes creados por aquellos que entienden la gestión como un medio de servirse a sí mismos, en lugar de un verdadero liderazgo de servicio a los demás. 
Todos tenemos, hemos tenido o tendremos jefes que gestionan desde la amígdala, que intentarán hacer que te sientas pequeño, que tu esfuerzo no vale nada e intentarán robarte tu ilusión y optimismo. 
 
En esos casos mi recomendación es que en primer lugar tengas claro cuál es tu lugar. Cuando uno está en su sitio, y pone las cosas en orden (familia, pareja, amigos) entiende que el trabajo es un medio, no un fin en sí mismo, y se da cuenta que al posicionarse en “su sitio” adquiere la fuerza necesaria para abordar las adversidades. 
 
En segundo lugar toma distancia de los vampiros emocionales, personas que intentarán robarte tu ilusión, tu entusiasmo. Desde tu posición, adquieres la fuerza necesaria para rechazar a quien fomenta el miedo, conseguir la valentía necesaria para negarte a ese chantaje, con la satisfacción de ser coherente con tu humanidad, la búsqueda de tu felicidad. 
 
Por último, sobre todo no te rindas jamás en competir contigo mismo sacando la mejor versión de ti, superándote, conociéndote mejor, sirviendo a los demás, disfrutando siempre del camino recorrido, siendo fuente de inspiración para otros, e inspirándote y aprendiendo de los demás mirando siempre su mejor versión, transformando tu entorno y haciendo de tu organización un mejor lugar para trabajar. 
 
El viaje es apasionante y merece la pena vivirlo. ¡¡¡¡Te ánimo a ello!!!!</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/07/quien-tiene-voluntad-encuentra-un-camino.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-459177530610951476</guid><pubDate>Sat, 09 Jul 2016 07:04:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-07-10T07:36:43.170+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><title>La insoportable levedad del test</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgI2peVlJOjQEYm0QwR8iwiFdN-KmvsTWCCXf9UHdUPVp5xn2vZL6aALlLNz7QnAGOEv7gpZW-h6p4q_PWTAvGocF1F3uFsdYV96TkcVuBEpjdceawDY_cpurpTZc4e9T9AM0x58dnkIZo/s1600/header.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="227" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgI2peVlJOjQEYm0QwR8iwiFdN-KmvsTWCCXf9UHdUPVp5xn2vZL6aALlLNz7QnAGOEv7gpZW-h6p4q_PWTAvGocF1F3uFsdYV96TkcVuBEpjdceawDY_cpurpTZc4e9T9AM0x58dnkIZo/s400/header.png" width="400" /></a></div>
 
Como sabe todo candidato a&nbsp;<a href="http://www.pmi.org/certification/project-management-professional-pmp.aspx" target="_blank">la certificación PMP®</a> del <a href="http://www.pmi.org/" target="_blank">PMI®</a>, la
preparación para el examen es dura y costosa, no solo económicamente, sino
también&nbsp;en coste personal. Hay que <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2013/05/mis-10-consejos-para-aprobar-el-examen.html" target="_blank">sacar tiempo de donde no se tiene para ensayar&nbsp;muchos tests, cuantos más, mejor</a>,
porque es la única vía para alcanzar el nivel de desempeño adecuado para
contestar correctamente una pregunta cada minuto: se trata de una <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2015/05/una-estrategia-para-enfrentarse-al.html" target="_blank">prueba contra el reloj en la que todos los candidatos se quejan de que les ha faltado tiempo</a>.&nbsp;PMI® no publica cifras de suspensos, pero es sabido que todo el que
va sin prepararse suspende, y&nbsp;también suspenden muchos candidatos después de
dedicar mucho tiempo y esfuerzo a realizar incontables tests.
 
 
En nuestra comunidad de formadores hay&nbsp;un tema recurrente: ¿Qué juegos de
preguntas hay que ofrecer a los alumnos? ¿Qué libro contiene las mejores
preguntas y explicaciones? ¿Qué simulador es mejor&nbsp;recomendar o incluir en el
coste del curso? A mi&nbsp;no me parece suficiente la preparación basada en
responder&nbsp;preguntas. El&nbsp;enfoque de fuerza bruta no funciona porque&nbsp;no
hay relación directa&nbsp;entre el número de preguntas ensayadas y la probabilidad de
aprobar. Responder muchos tests es necesario, pero no suficiente.&nbsp;
 
 
Si un alumno ha ensayado mil preguntas, una pregunta entre mil no significa
nada si no&nbsp;la&nbsp;ha interiorizado, reflexionado, discutido, repetido, relacionado
con los procesos, etc. Como escribió Milan Kundera en su libro <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/La_insoportable_levedad_del_ser" target="_blank">La insoportable levedad del ser</a>: “[...] algo que ocurre solo una vez es
como si no ocurriera nunca”. Si el candidato ha comprado compulsivamente
varios&nbsp;simuladores, y ha contestado más de mil&nbsp;preguntas, pero no ha
entendido&nbsp;el porqué de sus fallos, o no ha relacionado sus aciertos con el
estándar PMBOK®, entonces habrá malgastado su tiempo y su dinero. Después de
suspender el examen, no culpabilizará a esos tests sino a sí mismo: “[...]
cuando algo&nbsp;aparece bajo la circunstancia atenuante de su fugacidad, no es
posible&nbsp;pronunciar condena alguna y todo está cínicamente permitido”.
 
 
Aparte de responder preguntas, ¿qué más hay que hacer para preparar&nbsp;un examen
del PMI®? A continuación quiero compartir mi visión particular&nbsp;a&nbsp;partir de la
experiencia que acabo de tener tras impartir un <a href="https://pmpeople.org/course/detail/17" target="_blank">curso de preparación intensiva para el examen PMP®</a>&nbsp;a 36 alumnos en 2&nbsp;meses.
 
 
<a name='more'></a> 
<h3>
1. Concienciación: Saber que no&nbsp;sabes</h3>
Es muy natural que el candidato crea que puede aprobar el examen sin
estudiar, pues se trata de un examen para validar sus conocimientos adquiridos
durante el ejercicio de su profesión. Error. Un examen del&nbsp;PMI® es
fundamentalmente terminológico. Hay que relacionar la experiencia&nbsp;con las
prácticas estandarizadas descritas en el estándar publicado por el PMI®,
consistente en áreas de conocimiento, grupos de procesos, procesos, entradas,
salidas, técnicas, herramientas, etc. Cada término del estándar hay que
conocerlo y dominarlo o si no&nbsp;PMI® considerará que hemos cometido un error de
concepto. Lo primero que pido a&nbsp;cada alumno es que responda una prueba de 50
preguntas parecidas al examen, que pueden responder en español o en inglés. Es
una prueba que un altísimo porcentaje&nbsp;suspende. Así empiezan a concienciarse de
a qué se enfrentan, y de que hay que invertir mucho esfuerzo. Cuando ya tenían
fecha para&nbsp;su&nbsp;examen <a href="https://www.prometric.com/en-us/for-test-takers/pages/schedule.aspx?Type=schedule" target="_blank">programada en PROMETRIC</a>, muchos suelen&nbsp;posponerla después de fallar este test. Esto a
mi me parece muy bien: solo hay que ponerse fecha cuando se tiene <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2015/05/una-estrategia-para-enfrentarse-al.html" target="_blank">una cierta confianza de superar el examen</a>.
 
 
<h3>
2. Mal de muchos... Sentido de pertenencia al grupo</h3>
Una vez son conscientes de que tienen un problema, los candidatos tratan de
buscar una solución efectiva. A mí me ayuda mucho presentarles como uno más
dentro de un tablero (que no es otra cosa que un documento Google Sheet que solo
yo puedo editar). Allí ven que no son los únicos que han suspendido la prueba
(columna T0). También ven la historia de desempeño de otros candidatos
anteriores, observan la tendencia al alza en el número de aciertos (a veces,
pocas, ven que alguno acierta el 100% en alguna prueba).&nbsp;También pueden ver que
hay un ranking según el número de aciertos acumulado. Eso también les estimula
mucho.
 
 
<a href="https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UtqilJE5kPhq2NOB1_bBd-kq15YnF06WPwsA2wbJaAY/edit" target="_blank"><img height="222" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAipAAAAJDZkMTljYjAzLWUzNmYtNDBlOS04N2NiLWY1NWFmMzEwNGJjNQ.png" width="400" /></a>
 
 
<h3>
3. Preparación de los juegos de tests</h3>
Antes de comenzar el curso, debo preparar 18 tests por alumno (16 tests de 25
preguntas, <a href="https://docs.google.com/spreadsheets/d/11wsFU8ev_5UfGmBSfpTohGq0W_NZOHNjdT7Jnh6c-oE/edit#gid=189723925" target="_blank">como este</a>, más 2 exámenes de 200 preguntas) en una estructura de carpetas en
Google Drive. Son documentos de Google y se puede sistematizar mucho el
procedimiento para preparar estos documentos (copiando y pegando) y también es
muy fácil enlazarlos con las tareas de Asana. Cuando el alumno completa un test,
yo le respondo un fichero Excel <a href="https://drive.google.com/uc?export=download&amp;id=0B1undNrr-VYBM0FjZnBZYTFyWkk" target="_blank">como este</a>.
 
 
Para mí es requisito que cada alumno acceda desde cualquier dispositivo a su
propio test de 25 ó 200 preguntas, lo responda poco a poco (los cambios van
guardándose automáticamente en la nube), en español o en inglés, expresando
dudas en cada pregunta si las tiene, me diga cuándo lo ha terminado completando
una tarea de Asana. Después yo respondo un Excel anexo a la misma tarea de Asana
(no hay necesidad de intercambiar emails), con mis comentarios en las preguntas
que ha fallado o en las que tenia dudas.
 
 
Estos ficheros Excel son copyleft, es decir: cada alumno&nbsp;puede
descargarlos, repetirlos, versionarlos, distribuirlos, etc. El formato Excel
tiene la ventaja de que no tengo&nbsp;que invertir en programadores, tiene la
desventaja de que pueden distribuirse, pero a mí eso no me preocupa: el
valor que aporto como profesor no está en los enunciados sino en
los&nbsp;comentarios.
 
 
<h3>
4. Herramientas y proceso&nbsp;Lean</h3>
A lo largo de mi experiencia en estos cursos creo que he logrado optimizar el
aprovisionamiento de los alumnos y la comunicación para que sepan qué deben
hacer y no haya malentendidos, y sobre todo para no hacerles perder el tiempo
buscando la información.
 
 
Lo único que debo saber para arrancar el proceso es el&nbsp;nombre y la&nbsp;dirección
email de cada alumno. Primero reciben un email con la prueba de nivel comentada
anteriormente. A medida que me van respondiendo por email las pruebas
completadas, voy aprovisionándoles en <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Asana_(software)" target="_blank">Asana</a> y <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Slack_(software)" target="_blank">Slack</a> (uno cada vez,
siguiendo el orden en que me responden). Estas herramientas envían correos de
invitación que les permiten unirse a los grupos. Estas herramientas son muy
autoexplicativas y ofrecen muchas ayudas en línea. Compruebo tardan muy poco
tiempo en dominarlas. Rara vez debo explicarles algo yo mismo.
 
 
Cuando un alumno entra en el grupo de Asana, lo he configurado para que vea 3
tareas:
 
<ol>
<li>Una tarea informativa en la que le doy la bienvenida, me presento, reglas
básicas, etc. Aquí les informo que usaremos <a href="https://www.youtube.com/watch?v=KY0EM238syA" target="_blank">Asana para tareas y Slack para chatear</a>.
</li>
<li>En otra tarea pueden ver un fichero Excel con el resultado de su prueba, y
un enlace al <a href="https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UtqilJE5kPhq2NOB1_bBd-kq15YnF06WPwsA2wbJaAY/edit" target="_blank">dashboard</a> donde ven que no son los únicos que suspenden, pero
también ven vacías todas las casillas de&nbsp;los test que deben completar.
</li>
<li>La tercera tarea que ven asignada es el primer test que deben hacer cuando
puedan, pero antes de la fecha límite.</li>
</ol>
Cuando entran en Slack ven comentarios generales, y también pueden unirse a
canales específicos. Hay un canal por área de conocimiento, y también hay otros
canales dedicados a la candidatura, a la experiencia del examen, a PMBOK6, etc.
Con Slack evito que me envíen emails&nbsp;porque siempre me&nbsp;pueden enviar mensajes
directos.
 
 
<h3>
5.&nbsp;Un test cada vez (one piece flow)</h3>
He aprendido que no tiene sentido asignarles todas las tareas de golpe, solo
la tarea siguiente. Cada vez que corrijo una prueba les asigno la siguiente:
para mí es tan inmediato como asignar una tarea que ya tenía preparada (lo puedo
hacer desde el teléfono), pero el alumno percibe un seguimiento personalizado.
Piensan que yo estoy pendiente esperando que terminen. Esto tiene una importante
carga de motivación psicológica, aunque saben que&nbsp;la mayor parte del trabajo es
automático:&nbsp;es Asana quien envía los correos a los alumnos recordándoles que tal
tarea hay que terminala mañana, hoy, o debía de haberse terminado ya, etc.
 
 
Otra gran ventaja de Asana para mí es que puedo iterar con un alumno que
tiene dudas sobre una pregunta de cierto test. En todo momento sé en qué tareas
tengo comentarios pendientes y a veces los respondo desde mi teléfono. Como el
hilo de comentarios de dudas y respuestas queda registrado en la misma &nbsp;tarea
del test, pierden poco tiempo cuando deben repasar.
 
 
<a href="http://prntscr.com/bqoc5z" target="_blank"><img height="222" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAh9AAAAJDlmZGU0MjFiLTc1YmUtNGJiOC1iOGU2LTc3MzYwNDY4ZDhlOA.jpg" width="400" /></a>
 
 
<h3>
</h3>
<h3>
6. Socialización: aprendizaje en grupo</h3>
Quizá esta parte es la que más me está sorprendiendo últimamente. Cuando se
acerca el examen, los alumnos hacen muchos tests que no son míos. Cuando no
entienden las explicaciones, en lugar de conformarse con el típico&nbsp;“porque
lo dice Rita ;-)”&nbsp;plantean la duda en el canal apropiado de Slack esperando
un comentario mío. Lo que me sorprende es que muchas veces&nbsp;otro alumno se me
adelanta y ofrece una explicación mejor que la que yo habría dado. Entonces hay
una espiral positiva de aprendizaje en grupo que surge de forma natural... y yo
es cuando más feliz me siento por poder dedicarme a esto...
 
 
 
<a href="http://prntscr.com/bqocy1" target="_blank"><img height="255" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAhuAAAAJDBiODIyMzE1LTUxMzEtNGZiNy04YTJhLTU0N2I0YTViYjQ2Yw.jpg" width="400" /></a> 
<div>
 </div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/07/la-insoportable-levedad-del-test.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgI2peVlJOjQEYm0QwR8iwiFdN-KmvsTWCCXf9UHdUPVp5xn2vZL6aALlLNz7QnAGOEv7gpZW-h6p4q_PWTAvGocF1F3uFsdYV96TkcVuBEpjdceawDY_cpurpTZc4e9T9AM0x58dnkIZo/s72-c/header.png" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="281434" type="image/png" url="https://3.bp.blogspot.com/-XSrkkUF2kJU/V4CdvMHVAVI/AAAAAAAAI2g/BbJB9rEF6ws4daOhAIGn9Q7mgcUIeoHiACLcB/s1600/header.png"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-7716849011169400338</guid><pubDate>Sun, 26 Jun 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-06-26T06:00:10.408+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">English</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMO</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><title>The biggest challenge in future project management is cultural change</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Author: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
The biggest challenge in future project management is culture change. Culture change of operations and development teams as well as more automation in the delivery tools of the software form part of the new work culture of the digital world like DevOps an idea developed by John Allspaw, senior vice-president of technical operations, and Paul Hammond, engineering director of Flickr at his conference “10 deploys per day Dev &amp; Ops cooperation at Flickr” that took place in 2009 at the O’Reilly Velocity Conference [i].
 
This philosophy implies that project management will be in real time and the products delivered online. This culture change, of agile tools and processes causes the management of projects is oriented towards the management of the product, the expectations of the users, combined with the processes of engineering. 
 
This new way of working is also making leadership styles change towards more horizontal, open and participatory models, which is maybe one of the biggest challenges. 
 
<a name='more'></a>Many of the functions of the project manager will be shared and agreed on by the team and the support teams will be configured in an orchestration model. 
 
In the combination of these new methods, tools and systems orientated towards the digital world, new models and ways of working are necessary, that harmonise with and integrate this philosophy, like for example Serious LeAP®, by Masa Kevin Maeda[ii], CEO and founder of Valueinnova that integrates: 
<ul>
<li></li>
<li>a systematic approximation of the business to raise understanding and improve management of the business,</li>
<li>linked to a new focus of the management of the human resources based on the importance of improving the conditions of the employees, suppliers and clients,</li>
<li>the dynamics of high collaboration to improve the performance of the work-teams like Serious Games or Canvases,&nbsp;</li>
<li>within the framework of the combined use of Lean , Agile and Design Thinking models [iii].</li>
</ul>
 
This focus will result in the whole organization will be more effective, from a financial point of view and in the value offered to employees, shareholders and society in general [iv]. 
 
In November 2015 the&nbsp;second change management congress&nbsp;[iv],&nbsp;took place in Madrid, focused on digital transformation, whose most important conclusions were: 
<ul>
<li>The function of digital transformation is in bringing the technology to the service of the user, placing the focus on people, not the technology itself.</li>
<li></li>
<li>It 's necessary to develop a culture of customer experience, listening to the client first and then innovating.</li>
<li>Lose the fear of innovation, taking the risk of being more disruptive.&nbsp;</li>
</ul>
 
Finally the PMOs or Project Management Offices, internal structures that bear the function of project management are adapting their models of follow up, control and support to this new paradigm towards agile project management models, including the suppliers that participate in such a project. 
 
By supporting the implementation of strategic programmes the Enterprise PMOs (EPMOs) play a key role in the delivery of value to the organization. Nevertheless, for many organizations important difficulties still exist in the definition of the role of their PMO as a supportive figure for the achieving of strategic objectives. 
 
Organizations that align their EPMO with the strategy of the business achieve 27% more projects successfully completed and 42% fewer projects with “scope creep” following the report by PMI Pulse in 2016 [vi]. 
 
Within the EPMOs, the management of programmes is now more important than ever due to the close relationship between IT projects and the strategy of the business forming part of the transformation digital. 
 
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/05/el-mayor-desafio-en-la-futura-direccion.html" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">here</a>&nbsp;to read the Spanish version of this article</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click the label&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/search/label/English" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">English&nbsp;</a>to see the other articles written in English</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
 </div>
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;A Short History of DevOps – CA Technologies - <a href="http://rewrite.ca.com/us/articles/devops/a-short-history-of-devops.html" target="_blank">http://rewrite.ca.com/us/articles/devops/a-short-history-of-devops.html</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;Serious leAP talk at agile 2015 conference - <a href="http://www.slideshare.net/masakmaeda/serious-leap-talk-at-agile-2015-conference" target="_blank">http://www.slideshare.net/masakmaeda/serious-leap-talk-at-agile-2015-conference</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;Lean manufacturing - <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing" target="_blank">https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;Serious LeAP™: Bringing prosperity to your organization <a href="http://www.valueinnova.com/serious-leap-services/serious-leap-early-draft--.pdf" target="_blank">http://www.valueinnova.com/serious-leap-services/serious-leap-early-draft--.pdf</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[v]</a>&nbsp;Ponencias del 2º Congreso Internacional de Gestión del Cambio y Transformación Digital - <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLDroCA6pApHF5A9FqSuxPC_wEf5wx1yEI" target="_blank">https://www.youtube.com/playlist?list=PLDroCA6pApHF5A9FqSuxPC_wEf5wx1yEI</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[vi]</a>&nbsp;The High Cost of Low Performance How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 - <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx</a></description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/06/the-biggest-challenge-in-future-project.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-8577445381809623809</guid><pubDate>Sun, 19 Jun 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-06-19T06:00:23.609+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">English</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMO</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><title>Project Management in the Digital Society</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Author: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
The current trend in project management is the adoption of new ways of working with the goal of helping the project teams, co-operate and communicate, especially on projects that are ever more geographically dispersed on the global landscape. 
 
This tendency is assisted by the technological scene by devices and applications that facilitate communication, co-operation and access to high volumes of data. 
 
These days with tighter control of budgets and “do more with less”, efficiency and efficacy are the key factors of success, a direction indicated by Michael Hanford, vice-president of Gartner Research in his seminar Project Management in 2020 in which it stood out the development of the function of IT project management was moving from the software delivery to the transformation of the business. 
 
One inevitable consequence of any project is change, so that good management of the impact and expectations of the business and of all the interested parties is key to increasing in a significant way the perceived value. Once more, it makes sense that all the managers of the business form part of the change, and who better to drive this than the Project Manager. 
 
The success of the project depends on the talents of the team and the Project Manager, as shown by the analysis of the data by PMI Pulse that shows that the high performance organizations that have developed practice in project, schedule and budget management have achieved a more than two and a half fold increase in met business goals (89% against 34%), whilst at the same time investing 13 times less&nbsp;[i].
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwPV920uDWjll-d_uZXCGgGE_4t5j8qm59BQu7QQLH8bs3INGlNVqcwPyomw0UKX8Ung8H4f63nVDEhHhb_Cm24Ls0dQPx1lg1kJsWR3CGhI9I7l2HBqB6wGcMvbqJNnHo7ohyphenhyphencZve8cg/s1600/Imagen1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><img border="0" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwPV920uDWjll-d_uZXCGgGE_4t5j8qm59BQu7QQLH8bs3INGlNVqcwPyomw0UKX8Ung8H4f63nVDEhHhb_Cm24Ls0dQPx1lg1kJsWR3CGhI9I7l2HBqB6wGcMvbqJNnHo7ohyphenhyphencZve8cg/s400/Imagen1.jpg" width="400" /></a></div>
 
The Project Manager, with specific management skills like linear thinking and cascade planning is evolving towards a model of dynamic value creation through the transformation of the business and the reduction of complexity, where “I have some new software [SW])” moves on to the next level and the solution is based on significant changes in the business model [ii]. 
 
<a name='more'></a>The Digital Society is introducing new ways of working, based on co-operation, using the intelligence of the network and sharing information thanks to the evolution of technology and a world where every day more and more devices are connected and by which it is expected in 2020 there will be 25 million objects connected [iii]. 
 
In the New Digital Society a significant acceleration of the project delivery cycle has been produced due to the reduction of the time-scale for the validation of the functional requirements of the business, changing from years to months causing project management to veer towards a dual model. 
 
In this new scenario, depending on the characteristics of the project and the organization, the paradigm of traditional waterfall planning will co-exist with new models of “agile” management, focused on productivity and results, with rapid delivery and cyclic interactions with the client [iv]. 
 
In this way the traditional methodologies are evolving and adapting themselves towards a new ecosytem, for example Project Management Institute is already offering a methodology adapted to agile settings with the&nbsp;<a href="http://www.pmi.org/certification/agile-management-acp.aspx" target="_blank">Agile Certified Practitioner PMI-ACP®</a>. 
 
This adaptation implies the evolution of the traditional processes and mechanisms of project management of settings where the variables scope, cost and time-scale stop being static conditions and evolve dynamically with the project. For example in the agile management style the schedule and<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Burn_rate" target="_blank"> burn rate</a>&nbsp;is established by the team at the beginning of the project and the variable that can be modified during the project is the scope.
 
In the Banking field, projects are being worked on that use agile management styles (Agile/ Scrum) together with the methodologies of new product design (Design Thinking), of change management&nbsp;(<a href="http://www.hucmi.com/es/hcmbok/" target="_blank">HCMBOK</a>)&nbsp;and of continuous deployment of the aforementioned products&nbsp;&nbsp;(<a href="https://es.wikipedia.org/wiki/DevOps" target="_blank">DevOps</a>)&nbsp;<a href="http://es.slideshare.net/jallspaw/10-deploys-per-day-dev-and-ops-cooperation-at-flickr" target="_blank">that have in common the agility, adaptability and speed as a basic necessity</a>.
 
The digital world has introduced new ways of communication and co-operation like <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Serious_game" target="_blank">serious games</a>, the dynamics of high performance collaboration and innovation games. 
 
As new ways of working at a tactical level the agile style introduces the concept of “stability” of the multi-disciplinary project teams in contrast to the concept of “temporariness” in the project teams. 
 
The new agile style brings important changes to the way of working, like for example when the work teams move to being directed &nbsp;the product owner , who represents the voice of the client, the interests of the business, together with the Scrum master, who has a role more like facilitator than Director or Driver of the project. 
 
Organizations are beginning to consider the advantages of using various tools in an integrated way for the management of projects that make the most of new ways of working which are less structured and more oriented to collaboration and participation using multiple web and mobile devices. 
 
These management tools, such as <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Asana_(software)" target="_blank">Asana</a>, one of the top 10 software management tools by market share and user satisfaction according to&nbsp;<a href="https://www.g2crowd.com/categories/project-management#span-class-service-mark-grid-span-for-project-management" target="_blank">G2 Crowd Grid for Project Management Software</a>,&nbsp;whose motto reflects an innovative way of working “The modern way to work together”, allows synchronized, task sharing team-work in which each team member can capture, organize, control and communicate that on which they are working with a common aim.
 
Instead of organizing the projects by the usual and ineffective e-mails and meetings in which <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/01/the-new-asana.html" target="_blank">more time is dedicated to how to work together than to their own work</a>, teams use these tools to <a href="https://blog.asana.com/2011/11/introducing-asana-the-modern-way-to-work-together/" target="_blank">advance and shape their projects faster and easier</a>. 
 
Other tools like <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Slack_(software)" target="_blank">Slack</a> to promote debate and communication within the team, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Trello" target="_blank">Trello</a> to trace the life cycle, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Docs,_Sheets,_and_Slides#Google_Forms" target="_blank">Google Forms</a> to perform surveys and gather requirements, or <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Calendar" target="_blank">Google Calendar</a> to organize the team meetings <a href="http://salineropampliega.com/2015/05/entrevista-a-jose-barato-sobre-tendencias-en-direccion-de-proyectos-2-0.html" target="_blank">are steadily replacing the costly custom-made project management systems</a>.
 
Artificial intelligence will free project managers from administrative tasks and offer them tools to improve decision making. For example the risk management methodology proposed by Dr. Schwarz de la Universität der Bundeswehr München, uses artificial intelligence to imitate the human brain through Support Vector Machines (SVM) and&nbsp;<a href="https://www.unibw.de/bau8/veroeffentlichungen/festschrift-schach-29.pdf" target="_blank">supervised associated learning models with algorithms</a>.
 
Currently it is possible to simulate these machines combining neural networks with the Montecarlo analysis, in which the neural networks make predictions after receiving a broad variety of data, and the Montecarlo simulation allows the visualization of possible scenarios based on the decisions and evaluate the impact and the risks, which allows better decision making in the face of uncertainty. 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjULIeQQrv11xI6GwfUtVtWfqcx1XX3aZENKmJnyiPoz554asL5xZ_X0ADEzFhxhzKY1Ns20aveq3sl9JYuZEr5AN47u-sypIHDsFm2b3-dxRIF22lu7VXFgfiwyzX9tL0CBnjWNj39PCU/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="105" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjULIeQQrv11xI6GwfUtVtWfqcx1XX3aZENKmJnyiPoz554asL5xZ_X0ADEzFhxhzKY1Ns20aveq3sl9JYuZEr5AN47u-sypIHDsFm2b3-dxRIF22lu7VXFgfiwyzX9tL0CBnjWNj39PCU/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
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Diagram 5. The application of Artificial intelligence in risk management for decision making. Source: Universität der Bundeswehr München</div>
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<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/04/la-direccion-de-proyectos-en-la.html" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">here</a>&nbsp;to read the Spanish version of this article</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click the label&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/search/label/English" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">English&nbsp;</a>to see the other articles written in English</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
 </div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
 </div>
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;The High Cost of Low Performance - How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;12 Ways Project Management is Evolving According to Gartner – The Fast Track <a href="http://quickbase.intuit.com/blog/12-ways-project-management-is-evolving-according-to-gartner" target="_blank">http://quickbase.intuit.com/blog/12-ways-project-management-is-evolving-according-to-gartner</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;Orange despliega una red para Internet de las Cosas - <a href="http://www.ebizlatam.com/news/131/ARTICLE/24393/2015-10-15.html" target="_blank">http://www.ebizlatam.com/news/131/ARTICLE/24393/2015-10-15.html</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small &nbsp;- <a href="https://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf" target="_blank">https://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf</a> 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/06/project-management-in-digital-society.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>15</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-2394557508894204793</guid><pubDate>Fri, 10 Jun 2016 15:24:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-06-11T10:01:23.138+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">English</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMO</category><title>The Necessity for and the Current Situation of Project Management</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
 
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
Today, faced with such a competitive and dynamic economic landscape, organizations are encountering many new challenges. They are driven by constant change which, in turn, is accelerated by both environmental and economic forces. Technological, political, legislative, demographic and cultural forces are creating new opportunities for organizations that must continually adapt to thrive.
As can be seen from the latest report by Gartner, there is expected to be a growth in high-profit services during the next 5 to 10 years, in areas related to the connectivity of; homes, machines, digital security and the use of Big Data. 
 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpjbJRyelZQRYawCaErWcjOJ469YO7NtpYOcrMSb5Ipbu6oK6hVZfC2F-YzFB0U6_ngOmV7m7vtj80_Gqc-zG2r2HjdREc_-wPiFB8QOwO-kZIFrPeBjEcNef9OXEERAvKQxw3pCDXbf8/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="370" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpjbJRyelZQRYawCaErWcjOJ469YO7NtpYOcrMSb5Ipbu6oK6hVZfC2F-YzFB0U6_ngOmV7m7vtj80_Gqc-zG2r2HjdREc_-wPiFB8QOwO-kZIFrPeBjEcNef9OXEERAvKQxw3pCDXbf8/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
Diagram 1. Prediction of the growth of services in the digital economy. Source: Gartner 
<div>
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<a name='more'></a>With the goal of maintaining and improving their competitiveness, organizations have been moving away from their regular activities towards the development of projects as part of their strategy of competitive advantage as reflected in the report, the 4th Global Portfolio and Program Management Survey of PWC in 2014, in which 3,025 CEO's participated from 110 countries [i] 
 
The majority of these organizations had expected to develop their areas of business in answer to the rapid changes in the new digital society. 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzYkfCjKPBt3M1vmletENwHQvOXvJAZ71eukZKVLcJPJKQIuWDGE2eZInrt5-QXde2OVF30w-z7vTl_pKkWkapJ0kMU6ReZDUtjMwMCG48NLZaojxZqzjKDr70h5iM574pXLBPeSKlrwo/s1600/Imagen2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="302" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzYkfCjKPBt3M1vmletENwHQvOXvJAZ71eukZKVLcJPJKQIuWDGE2eZInrt5-QXde2OVF30w-z7vTl_pKkWkapJ0kMU6ReZDUtjMwMCG48NLZaojxZqzjKDr70h5iM574pXLBPeSKlrwo/s400/Imagen2.png" width="400" /></a></div>
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Diagram 2. Adaptation to change as a strategic priority. Source: PwC CEO Survey 2014</div>
 
According to the data of the third edition of: Insights and Trends: Current Portfolio, Programme and Project Management Practices The third global survey on the current state of project management of PWC in 2012, 97% of CEOs surveyed agreed that the project management is fundamental to the success of the organization, and 94% agreed that the development of projects facilitates the growth of the business [ii]. 
 
Nevertheless this data does not match the results, observing that the main causes for the failure of projects have not changed in the last decade, the most important elements are management basics, such as, incorrect estimates in the planning phase, and badly defined changes in scope, goals and objectives.. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD16y2ot-crE_jQ8nigJFp-SIhLolm99Jb191s0M37O4mHfZgrM4WGOKEMwLRO2BwwkZG7AIdxtp1zhxxEfrGmE4hceSS4gC-jD9hOMgg9fd5-UlriegNaEwGX9WGeiQkwhh_P5cfi_v0/s1600/Imagen3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="146" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD16y2ot-crE_jQ8nigJFp-SIhLolm99Jb191s0M37O4mHfZgrM4WGOKEMwLRO2BwwkZG7AIdxtp1zhxxEfrGmE4hceSS4gC-jD9hOMgg9fd5-UlriegNaEwGX9WGeiQkwhh_P5cfi_v0/s400/Imagen3.png" width="400" /></a></div>
 
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Diagram 3. TOP 3 causes of project failure since 2004. Source: PWC 4th Global Portfolio and Programme Management Survey&nbsp;</div>
 
According to a survey completed by 2,428 project management professionals, 192 high level executives and 282 Project Management Officers in the report: The High Cost of Low Performance of PMI Pulse of the Profession in 2016 the most critical aspect is wasted money when projects are not adequately managed, valued at 122 million dollars lost for every billion dollars invested, with an increase of 12 per cent in the last year [iii]. 
 
Whatever the case other ways of doing things need to be explored in order to prevent the continuation of this tendency. 
 
IT systems are a very important competitive element in many industries, with ever bigger technological projects that include more and more areas of the organization, representing a substantial risk. 
 
In accordance with the investigation by McKinsey in collaboration with the University of Oxford, after analyzing more than 4,500 projects, they reached the conclusion that more than half of all big IT projects, those with initial budgets that were over 15 million dollars, far exceeded their budget with an excess of 66 billion dollars, or, equivalent to the entire GDP of Luxembourg [iv]. 
 
On average large projects require an additional 45% on top the budget and 7% overrun on the dead-line, leading to a 56% reduction in the expected value. 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcoVf8-2wO4ramXzPwxVSenkC2Avm_qnZoDWJ5lQ8Eyy2Xyb5oJCmaowJI6sYkb3yLLUiwjHXG_ZyjtetLr34xQk3fhbDMPGzOIkYd6YXSpNhbPJjiXXplaPSgKAnkwqX_l12_jxgRwSA/s1600/Imagen4.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcoVf8-2wO4ramXzPwxVSenkC2Avm_qnZoDWJ5lQ8Eyy2Xyb5oJCmaowJI6sYkb3yLLUiwjHXG_ZyjtetLr34xQk3fhbDMPGzOIkYd6YXSpNhbPJjiXXplaPSgKAnkwqX_l12_jxgRwSA/s400/Imagen4.png" width="400" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
 </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
Diagram 4. Percentage of projects of more than $15m falling short of their objectives. Source: McKinsey and Oxford University 2010</div>
 
 
 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;When will you think differently about programme delivery? - 4th Global Portfolio and Programme Management Survey – PWC - <a href="http://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/portfolio-programme-management/assets/global-ppm-survey.pdf" target="_blank">http://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/portfolio-programme-management/assets/global-ppm-survey.pdf</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;Insights and Trends: Current Portfolio, Programme and Project Management Practices The third global survey on the current state of project management – PWC -<a href="http://www.pmi.org/~/media/PDF/RCP/PwC_PPPM_Trends_2012.ashx" target="_blank">http://www.pmi.org/~/media/PDF/RCP/PwC_PPPM_Trends_2012.ashx</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;The High Cost of Low Performance - How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx&nbsp;</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value – McKinsey <a href="http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value" target="_blank">http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value</a>
 
 
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/04/necesidad-y-situacion-actual-de-la.html" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">here</a>&nbsp;to read the Spanish version of this article</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: &quot;Times New Roman&quot;, Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20.79px; text-align: right;">
Click the label&nbsp;<a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/search/label/English" style="color: #771100; text-decoration: none;" target="_blank">English&nbsp;</a>to see the other articles written in English</div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/06/the-necessity-for-and-current-situation.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-1358533809435891977</guid><pubDate>Sun, 05 Jun 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-06-05T09:14:29.021+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Tom DeMarco</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Victoria pública</category><title>Oposiciones a Team Member</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhX4h6SKIVtzfGLXVrg-gvNj6zCHq35WHIqhkBdzqsqtOxR_HSH_eL6Q3AGv0kBYqNnCryaXhklrdmhL-Yim9cOXZI2xNsLcOg7i9SYLcwAvHAsoyJDiQ04a20sJoRfzHmcxg32A56Dnug/s1600/people-line-_000011346253XS_540x405.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhX4h6SKIVtzfGLXVrg-gvNj6zCHq35WHIqhkBdzqsqtOxR_HSH_eL6Q3AGv0kBYqNnCryaXhklrdmhL-Yim9cOXZI2xNsLcOg7i9SYLcwAvHAsoyJDiQ04a20sJoRfzHmcxg32A56Dnug/s320/people-line-_000011346253XS_540x405.jpg" width="320" /></a></div>
En los años 70, Larry Constantine, uno de los padres de la Ingeniería del Software, en un trabajo de consultoría para una grupo de empresas, aconsejó que las personas de nivel bajo en la jerarquía tuvieran alguna voz en los procesos de selección. La implementación de esta idea consistió en publicar un tablón de anuncios interno con los nuevos proyectos. Las personas de la empresa podrían ofrecerse en grupo para participar en dichos proyectos.
 
Si alguien quería trabajar con algunos de sus compañeros, compilaban un documento con los CVs y así se ofrecían como grupo. Había que indicar claramente la idoneidad de cada uno, cómo se complementaban unos con otros y por qué esta asignación no impactaría a otros proyectos de la empresa. 
 
 
<a name='more'></a>Este enfoque proporcionaba a a las personas dos grados de libertad inusuales: 
<ul>
<li>Elegir el proyecto en que querían trabajar.</li>
<li>Elegir a la gente con la que querían colaborar.</li>
</ul>
 
<div style="text-align: left;">
Sorprendentemente, y en contra de la previsión de que sólo serían solicitados los proyectos con más glamour, hasta los proyectos más mundanos eran solicitados. Lo que parecía importar más era la oportunidad de que las personas pudieran trabajar con los compañeros que querían.</div>
 
<div style="text-align: left;">
La idea de las "audiciones para contratar" mencionada en el <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/05/contratar-un-malabarista.html?m=1" target="_blank">anterior post</a>, tiene un efecto parecido: &nbsp;Los miembros del equipo que atienden a la audición tienen voz en el proceso de selección. Además de su juicio técnico, están proporcionando una perspectiva de equipo, sobre si el candidato encaja o no: "Creo que podría trabajar con esta persona" ó "Parece bien cualificado, pero no encajaría en el equipo".</div>
 
<div style="text-align: left;">
Este texto se ha traducido del libro:</div>
<div style="text-align: left;">
Peopleware: Productive Projects and Teams</div>
<div style="text-align: left;">
Tom DeMarco &amp; Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998</div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/06/oposiciones-team-member.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhX4h6SKIVtzfGLXVrg-gvNj6zCHq35WHIqhkBdzqsqtOxR_HSH_eL6Q3AGv0kBYqNnCryaXhklrdmhL-Yim9cOXZI2xNsLcOg7i9SYLcwAvHAsoyJDiQ04a20sJoRfzHmcxg32A56Dnug/s72-c/people-line-_000011346253XS_540x405.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="135376" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-6cNU-0VTyC0/T4GSrG2juaI/AAAAAAAAAgw/h5TGA-lRuI8/s1600/people-line-_000011346253XS_540x405.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-2934088240654420930</guid><pubDate>Sun, 29 May 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-29T06:00:06.251+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Tom DeMarco</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Victoria pública</category><title>Contratar a un malabarista</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihDuyrX0VeGkmZRfA9bb4JlTLcC8Eekwy2bBELEDy7iE3VIZAMS6uGXxARY9k4dZ7XQI3EspIs4aYaLiekHqqMMun2Y8BhFHA5S-JoJxX7z6r0CnXUd0ek_lEDycFfM8VdDmCxBRERi7o/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"> <img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihDuyrX0VeGkmZRfA9bb4JlTLcC8Eekwy2bBELEDy7iE3VIZAMS6uGXxARY9k4dZ7XQI3EspIs4aYaLiekHqqMMun2Y8BhFHA5S-JoJxX7z6r0CnXUd0ek_lEDycFfM8VdDmCxBRERi7o/s320/Imagen1.png" width="316" /></a></div>
-Director de Circo: ¿Cuánto hace que es usted malabarista? 
-Candidato: Unos seis años. 
-Director: ¿Sabe hacer juegos malabares con tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas? 
-Candidato: Sí, sí y sí. 
-Director: ¿Hace malabares con fuego? 
-Candidato: Por supuesto. 
-Director: ¿Cuchillos, hachas, cajas, sombreros? 
-Candidato: Sé hacer malabares con cualquier cosa. 
-Director: ¿Algún golpe de humor incluido en su número? 
-Candidato: Uno graciosísimo. 
-Director: Bueno, suena bien. Supongo que está contratado. 
-Candidato: Pero... ¿No quiere verme actuar? 
-Director: ¡Caramba! ¡No se me había ocurrido! 
 
Sería ridículo contratar a un malabarista sin verle actuar. Es de sentido común. Sin embargo, a la hora de contratar a un analista, o un diseñador gráfico, o un programador o un jefe de equipo, las reglas del sentido común a menudo se suspenden. 
 
 
<a name='more'></a>No le pedimos ver un diseño, o un programa, ni nada. De hecho, la entrevista consiste en hablar, nada más. Pero vamos a contratar a una persona para producir un producto similar a los que ha hecho antes. 
 
Deberíamos examinar una muestra de sus productos para ver la calidad del trabajo del candidato. Esto puede parecer obvio, pero casi siempre se pasa por alto. Al hacer una entrevista de trabajo, parece como si hubiera una regla no escrita que dice que está permitido preguntar sobre el trabajo, pero no verlo. Sin embargo, los candidatos casi siempre estarían encantados de enseñar una muestra de su trabajo.
 
<h3>

Audiciones para contratar</h3>
 
Nuestro negocio es más sociológico que tecnológico, más dependiente de las habilidades de los trabajadores para comunicarse entre sí que sus habilidades para comunicarse con las máquinas. 
 
Por tanto, la contratación debería centrarse en algunos rasgos sociales y de comunicación. La mejor manera de hacer esto es celebrando audiciones para contratar a los candidatos. 
 
El proceso es bastante simple: 
<ul>
<li>Le pedimos al candidato que prepare una presentación de 10-15 minutos sobre algún aspecto de su trabajo anterior. Puede ser sobre una tecnología emergente y su uso por vez primera, o sobre una dura lección aprendida, o bien sobre un proyecto particularmente interesante. El candidato elige el tema.&nbsp;</li>
<li>Se pone fecha y se invita a una reducida audiencia compuesta por algunos de los que serían sus compañeros de trabajo.&nbsp;</li>
<li>Por supuesto, el candidato quizá sea reacio a la experiencia. Hay que explicarle que todos los candidatos se ponen nerviosos y darle los motivos para celebrar la audición: Para ver sus dotes de comunicación, e involucrar a futuros compañeros en el proceso de contratación.&nbsp;</li>
<li>Al final de la audición y después de que el candidato se haya ido, se ponen en común los comentarios con los presentes.&nbsp;</li>
<li>Cada uno opina sobre la idoneidad de la persona para el puesto y si encajaría bien dentro del equipo. Aunque es su responsabilidad final decidir si el candidato es contratado o no, el feedback obtenido de los futuros compañeros puede ser muy valioso.&nbsp;</li>
<li>Más importante: Cualquier nueva persona contratada así es más probable que sea aceptada antes en el grupo, ya que los otros miembros del equipo han tenido voz a la hora de seleccionarle.</li>
</ul>
<div>
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Este texto se ha traducido del libro:</div>
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Peopleware: Productive Projects and Teams</div>
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Tom DeMarco &amp; Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998 
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</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/05/contratar-un-malabarista.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihDuyrX0VeGkmZRfA9bb4JlTLcC8Eekwy2bBELEDy7iE3VIZAMS6uGXxARY9k4dZ7XQI3EspIs4aYaLiekHqqMMun2Y8BhFHA5S-JoJxX7z6r0CnXUd0ek_lEDycFfM8VdDmCxBRERi7o/s72-c/Imagen1.png" width="72"/><thr:total>4</thr:total><enclosure length="239711" type="image/png" url="http://2.bp.blogspot.com/-w5CcbAwZ88s/T4F95G79V2I/AAAAAAAAAgk/7NTnTXx-SWw/s1600/Imagen1.png"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-8407893843220324451</guid><pubDate>Sun, 22 May 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-23T11:13:28.789+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Agile</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">webinar</category><title>Scrum with Asana in 7 steps</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2gjRULux105RRAg3GWf9wsu2oNAMXGvMhGi0IJQf4slhwaCSoM_FXIBjmQ-1NfFH6tTwMNDV_DxDnga6rR1X4I2z0BSScmZKHc8f7Azx6VcFImb3Xlby5s0y98tx9iUZNWLR_rkjiiro/s1600/asana+scrum.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="230" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2gjRULux105RRAg3GWf9wsu2oNAMXGvMhGi0IJQf4slhwaCSoM_FXIBjmQ-1NfFH6tTwMNDV_DxDnga6rR1X4I2z0BSScmZKHc8f7Azx6VcFImb3Xlby5s0y98tx9iUZNWLR_rkjiiro/s400/asana+scrum.png" width="400" /></a></div>
In this post, in only seven steps, I will try to show how I use <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development)" target="_blank">Scrum </a>with <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Asana_(software)" target="_blank">Asana</a>, just by using lists. Here is&nbsp;<a href="https://youtu.be/N5_sMUvRqKg" target="_blank">a short video in Spanish</a>. 
 
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/N5_sMUvRqKg" width="560"></iframe>
</div>
 
When I start a Scrum Project, the first thing I do is to create a new workspace in <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Asana_(software)" target="_blank">Asana</a>&nbsp;named after the project. Then I invite team members to join (usually no more than 9) and some business representatives (no more than 4). In order to reach more stakeholders and keep communication fluent among the team and between team and business people, I create a private channel in <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Slack_(software)" target="_blank">Slack</a>.
 
In Asana I start creating these 6 public projects: 
 
<ul>
<li>PROJECT MANAGEMENT: For tasks regarding up front planning, reference notes, documentation links, etc.</li>
<li>BACKLOG: For the tasks representing product backlog items (user stories and epics).</li>
<li>REL1: First Release Backlog items (user stories and epics).</li>
<li>SPR1.1: First Sprint Backlog for the first release (technical tasks).</li>
<li>SPR1.2: Second Sprint Backlog for the first release.</li>
<li>REL2: Second Release Backlog list is convenient when moving stories from release #1.</li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b7cqpq" target="_blank"><img border="0" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjvXgItsU1Ytv_5tu2EhVehj-GeDNslx1vWWygtpmdPhAhUGPle-O2eb6UlZv5SV_-ylSD3luuDHDxTvEuwYK0BD_rSdlRAqd33CKRabhpnREOwlt_lbyUmc_ih-t0ob2pxll5DfIvMwNU/s400/Screenshot_1.jpg" width="167" /></a></div>
 
<a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/product-owner" target="_blank">Product Owner</a> is supposed to manage the backlog and the releases lists. Team members are supposed to manage sprint lists. 
 
Now let's see step by step how to use Asana on some key points during the agile project lifecycle. 
 
<a name='more'></a>STEP #1. Product Planning: <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/product-owner" target="_blank">Product Owner</a> (PO) conducts a user story workshop with team members and stakeholders. Let's say they produce a <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/product-backlog" target="_blank">product backlog</a> with 10 user stories. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4za5x" target="_blank"><img border="0" height="173" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgM9le4_-eAgP6TPfcDo-ptcX-g19gVoDjpufPiVpwzltw94zLXhH0SwhsNeqLz2ti-zsEEanvCEo958QkXy1UCVQZ3MKLicHOO7gGz0x3ZQglnuor9geM_3FPxFmA2STZssl8ZWrsjnr8/s400/backlog.jpg" width="400" /></a></div>
 
When I need to describe a user story I use this template (I can reuse this from a reference task in a private project): 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zbi0" target="_blank"><img border="0" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwy0FyW6qWyIr1rUepq8F8pWQvCoku2mahP2EdTo25hIrSUIihs-qeDpp5nv842o6icM0nHJRTFYotrz8bDUDkpiRR5xZnbQb1eWR0T0NXdkrnz5HS7mrtpxejrNeL4o78ZGJ302J6kvw/s400/user+story+template.jpg" width="400" /></a></div>
 
STEP #2. Backlog Grooming: PO regularly runs a backlog grooming meeting one hour a week. This session with the whole team and some stakeholders produces the first 5 user stories prioritized and sized. For simplicity reasons, let’s imagine every story is 10 story points. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zajm" target="_blank"><img border="0" height="186" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7q7myXd18SfO6_ZnO7ouBNJSwGf4ggGqdkgdb1OECKRPLV50k5Dy3jD2XfHCSLoSA53F7O8a5gNNp9WpLXod3e5-D3-Q2wE9aUchyqY5qjnw1WwRmjWPaz70elxT0Oy6Tfp-idIS0kP0/s400/gromming1.jpg" width="400" /></a></div>
 
STEP #3. Release Planning: PO decides that those 5 user stories go on release #1: They move from BACKLOG to REL1. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zctn" target="_blank"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjJw2oHF1dEgPRtftF3fHTjb6w4r59M7zPHmUuFk8Zxf07-wav33JtYC1JwiX1QuMAaxxwsJe7JfNmhyYXL4bzJXvLsTmu8QUauu8-yw8uUL_t2xIwInIQhgPW29zqR5mkCAU2eUcqtMNQ/s400/rel1.png" width="400" /></a></div>
 
<a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/scrummaster" target="_blank">Scrum Master</a> draws the <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/sprint-backlog" target="_blank">release burn down chart</a>.&nbsp;She can use <a href="https://goo.gl/xnJdGS" target="_blank">this excel file</a>&nbsp;and produce this picture: 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zd1j" target="_blank"><img border="0" height="217" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzeTV2ZWxdzLunogVr1G4EmQu9gpIbjwmjQ0wycAJJvBIIkh5zi18mk5wkwKxXCorog0_OBBjID-4C9YfcUqJlQEnM-oyCQsiCS3wzd4_TqlINAiH0fXZqv6GfeXJFw4H4qEZA2eHnHKY/s400/relbd1.jpg" width="400" /></a></div>
 
STEP #4. Backlog Grooming (again): PO reprioritizes and resizes the user stories list in the release backlog (REL). She gets help to elaborate better story #1 and story #2. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjMeOHYlEH-PO3mwtr_fjXSqrx7PSpVei6v6vYH8KPGuYf84zRaGIWMZlMcxO6kiASfAn2401vYt0sqFYVzZsFo8iQoCRxeeV516U4FvjP1Xd_O-9dNbBbwj734THPj-MeqJxwX6-bUfk/s1600/grooming2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhjMeOHYlEH-PO3mwtr_fjXSqrx7PSpVei6v6vYH8KPGuYf84zRaGIWMZlMcxO6kiASfAn2401vYt0sqFYVzZsFo8iQoCRxeeV516U4FvjP1Xd_O-9dNbBbwj734THPj-MeqJxwX6-bUfk/s400/grooming2.jpg" width="400" /></a></div>
 
Note the convenience of writing sizing in brackets for stories (points) and tasks (hours): When you multiselect Asana items, you will see the adding automatically calculated. If you want Asana behave like this, then you need to go to My Profile Settings &gt; Hacks, and check "Add up Numbers in Brackets". 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zeeo" target="_blank"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjJN8uZqqLDgheJSf-Wy3ifddR7hezXGe8AnzfB_A3djLSlbeisfadcA-Ybuld7JXU8d5j5EYMGfFiGdnvOD1jtJgKIes1F7ZEf3QZNNtdKQel75DDbepGTpEuIglqMvu2Dmu6RmlHe3rM/s320/hack.jpg" width="318" /></a></div>
 
Scrum Master updates release burn down chart. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zfiy" target="_blank"><img border="0" height="197" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilRlK1dkGlFybUE69lHqtMSe4rs-AOZz_UmBBiS-_GNahqzfQRjHzl0y30WV6semguYVARMOXMSgmX6h7zza_oJmyZc_FcckvQTcE8hy_s05iJVV9-n9wjhacQP3vdVb72EAyh4CP3aco/s320/relbd2.jpg" width="320" /></a></div>
 
STEP #5. <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/sprint-planning-meeting" target="_blank">Sprint Planning</a>: PO decides that the 2 first stories go on sprint #1 (SPR1.1). Technical team members produce the <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/sprint-backlog" target="_blank">sprint backlog</a>. They break down each story on 5 tasks of 10 ideal hours each one (just an example). 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zghr" target="_blank"><img border="0" height="188" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkFVi0Mv-PR6lMWJzMSFDcbDjHSwj6ew0jrUhLOscT0lGAmgnSCCuaDpCrP7SzSEc0wo6mtfYf881VFAjO9p8sbW2I2a27X2daRWyxsS3nZLvIQp856uxprK9IDqO4CHyvvxpvS_QGasY/s400/spr1.jpg" width="400" /></a></div>
 
In sprint backlog lists, for traceability reasons,&nbsp;I have sections to represent user stories and their decomposing tasks. Besides, I usually connect those Asana sections with the original user stories they come from in release lists (through a link in the description field). 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zhb0" target="_blank"><img border="0" height="187" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjJCUY9T9-pPu0nPXE09t5xzGKT5MOSsu3AP7buF5ej1_NsSMkEl-5wpJ8OhU4MSiKStWvgYluLWoirgDfuARA17078Rg6gRldeFMs5AtWaV6kgCo1Rl43Ki1c3pYFzJdOk-ePK9TIqELg/s400/trace.jpg" width="400" /></a></div>
 
Scrum Master draws the sprint burn down chart. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zhy0" target="_blank"><img border="0" height="230" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiYTnC5MSMXtOyKcdEz26svpA-RCK_h8y3M0PX1lxde5NE6yGU-ajM28JUh7KTbCMsysCPE97r_7a8uZuAvilm8mJLtVB26qOzGugeGxTI9dCtSod3WVE-k0m1T9b-SjpPbcqBRBxrz9TM/s400/sprint+bd.jpg" width="400" /></a></div>
 
 
STEP #6. <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/daily-scrum" target="_blank">Daily Scrum</a>: At the first daily scrum, a team member says he has completed task #1. He can get task #2 and commit himself to get it done in 2 days. Another&nbsp;member of the team says she is working on task #8 and she has 5 hours remaining to get it done today. Scrum Master can recollect all this information in Asana, on the go, changing items on list SPR1.1:
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zioo" target="_blank"><img border="0" height="183" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjyvf3jxhFA1FIqnIE0YVGfcQvZUX6TjKOiX2EUNa4TWXibj_xz7lxsNQXO37Ojn-okdWJ5Sr9CZPuW7QPWyyoWShPlYPG-A7bOuO-UzNtvIQcm_0IvZtvJNnEes7zoy0zvsf9N_wUqBQE/s400/daily+scrum1.jpg" width="400" /></a></div>
 
After the daily scrum, Scrum Master updates the sprint burn down chart. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zizg" target="_blank"><img border="0" height="235" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiqiXmrgHXFmEbtuRAX9nCzJfCEJAk3zVNQp8FmsZcDLZeu0eXRFTn9iMg0uijoVV4Bt9Ai6pXDcdRrmYeldwlm3y4T4ITo1ayf6b5HXIyCR16sHEdW_b5MkZAKkIKmw2mDxb31DS7sXJo/s400/sprintbd1.jpg" width="400" /></a></div>
 
STEP #7. <a href="https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/sprint-review-meeting" target="_blank">Sprint Review</a>: At the end of the sprint, let's assume the team has completed all tasks except one, remaining 15 ideal work hours. We can imagine this progression until the end of the sprint: 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zkrn" target="_blank"><img border="0" height="235" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjU5159YxcfrGxbcHvAOterlhED2uDnfRDRiuKevx5hUUbxorXuxOqP50MZZOE2W28KpPWkGolDISie0cB91vUX0yvmgr-0PJOXwHr8XSwPAEA11x7hw6RCRq6X2HrXktlYFmKR1bfvN8M/s400/sprintbd+final.jpg" width="400" /></a></div>
 
 
They perform the sprint demo for the completed user story and stakeholders accept and validate (PO completes the item representing story #5 in the release backlog). Release backlog pending stories are visible in REL1: 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zl6y" target="_blank"><img border="0" height="185" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi5eTFGvg_IsmAtXUHjmAwPa8RtiuPX5TEotlXTErwNyIM59YicWaTHDAtMUP5qzVizVIsTQu7vT720pZXqf0ce6q_JxqW9cAxQqlS4q5px8e4FROM0q4JFRKjVYvDxZ2Ht0k7IchHRXx0/s400/rel2.jpg" width="400" /></a></div>
 
PO moves the remaining story (story #3 and its tasks) from SPR1.1 to SPR1.2. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zjde" target="_blank"><img border="0" height="186" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggbuwRbIacbq7w3P_P1JcPZggzwPjzr8oIulpdCiQmRrBWSd5H7CsHh1v-9swPrrWl8CoLnZXYWg8zTePvQTeja3Wt_r4joxkYT5KhT2GzVQpsgLgKng5hAr0gr-PGBuxlpdyuASUfZBM/s400/spr2.jpg" width="400" /></a></div>
 
Finally, Scrum Master updates release burn down chart. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/b4zlmt" target="_blank"><img border="0" height="253" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibE25-jkyHhn2PuqgF9XrGwk8-37MyGTe1_f3r0A6s6RcNBodttRvQv9OHsEiDJDvwaVJ4AcAex2J1Zb_UC7t92-L4hg_ddN9HEhuFvRh0NRXkDTYxh39XtkWBBRSesgNmu8S1p3b3Ogs/s400/relbd3.jpg" width="400" /></a></div>
 
Now we are ready to start it over for the next sprint. 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/05/scrum-with-asana-in-7-steps.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2gjRULux105RRAg3GWf9wsu2oNAMXGvMhGi0IJQf4slhwaCSoM_FXIBjmQ-1NfFH6tTwMNDV_DxDnga6rR1X4I2z0BSScmZKHc8f7Azx6VcFImb3Xlby5s0y98tx9iUZNWLR_rkjiiro/s72-c/asana+scrum.png" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="64045" type="image/png" url="https://1.bp.blogspot.com/-QfXAUBn-V9E/Vzqg9AsGA6I/AAAAAAAAIso/PP6LtTme2bwAn1UY2Ztov9t8w6CgPh3TwCLcB/s1600/asana%2Bscrum.png"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-2318058399925687093</guid><pubDate>Sun, 15 May 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-15T06:00:08.500+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Tom DeMarco</category><title>Espaguetis para cenar</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe6eZYHf4vPtzwQRJB9OACIzNC8Bm3a1pE58f1YYW5P8LLT8tDkpYZEWcOSjlFbdsKcesaAoeo5vxWa5jhr5zFXfXPglI8tdksVP2vGrIMmo8SN92e6-pO_sxqrvHYxfGsBX0YbJJSTm4/s1600/best-jugglers-nj.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a></div>
 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgR6k0rtUrKjyLUACY9Y08os3bD3kI04S9-_fH2tmgMDHVpiSCvBjtQbwxKKU7TcbplPGQl0-7_ci7YA4RoK6lKEakqbaz7Msr38M2QxboQw1vjh_2mEUYgsdhp7xEMclmIu9sH39e2jXk/s1600/spaghetti+a+la+rusa+1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="296" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgR6k0rtUrKjyLUACY9Y08os3bD3kI04S9-_fH2tmgMDHVpiSCvBjtQbwxKKU7TcbplPGQl0-7_ci7YA4RoK6lKEakqbaz7Msr38M2QxboQw1vjh_2mEUYgsdhp7xEMclmIu9sH39e2jXk/s320/spaghetti+a+la+rusa+1.JPG" width="320" /></a></div>
 
Imagina que eres programador de software. Te acaban de asignar a un nuevo proyecto. Te suenan los nombres de la Directora del Proyecto y de la mayor parte del personal técnico, eso es todo. El proyecto empieza el lunes que viene. Hoy es miércoles. Te llama por teléfono tu futura jefa. Está organizando una cena mañana por la noche, en su casa, para que los miembros de equipo&nbsp;se conozcan. No tienes planes para el jueves por la noche y quieres conocer a estas personas, así que te apuntas.
 
 
<a name='more'></a>Cuando llegas, el grupo está sentado a la mesa del salón, bebiendo cervezas y contando batallitas. Te unes al grupo y cuentas un par de las tuyas. Está el responsable de la cuenta, que también ofrece algunas anécdotas acerca del jefe de departamento del cliente. Otra ronda de cervezas.&nbsp; 
 
¿Qué pasa con la cena? Ni huele a comida, ni hay nadie en a cocina. Tu futura jefa admite que no ha tenido tiempo de preparar la cena. Sugiere ir todos juntos al supermercado de la esquina para comprar lo necesario para preparar algo: “Podríamos improvisar unos espaguetis para cenar”. 
 
 
<h3>
El trabajo en equipo comienza</h3>
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 </div>
<div>
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQvBG2W5pheCfvahzBr93f5UAC7y_ZT7elvEYHPhYCFzlYvlUdG0HWyGNn2Eii2eodTSZ0XxlkJsnwTNfTJ9Iavczg1hse7ZXQFoW-NzIxrDjxmNTXi52JU3z0bajYcTXi8p323avAabY/s1600/vbt4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiQvBG2W5pheCfvahzBr93f5UAC7y_ZT7elvEYHPhYCFzlYvlUdG0HWyGNn2Eii2eodTSZ0XxlkJsnwTNfTJ9Iavczg1hse7ZXQFoW-NzIxrDjxmNTXi52JU3z0bajYcTXi8p323avAabY/s400/vbt4.jpg" width="400" /></a></div>
 
Allá vais todos. En el supermercado, camináis juntos por los pasillos. Nadie asume el liderazgo. Tu jefa parece tener un montón de cosas en la cabeza, menos la cena. Habla, ríe y cuenta otra historia sobre su último proyecto. A pesar de la falta de liderazgo, algunas cosas van cayendo en el carrito. Alguien ha decidido los ingredientes de la ensalada. Surge un debate sobre si preparar una salsa de almejas, como nadie se opone, dos futuros compañeros comienzan a hablar de los detalles. Tú decides contribuir con tu famoso pan de ajo. Alguien escoge una botella de Chianti. Algo más tarde, se decide por consenso que el carrito incluye todo lo necesario.
 
Ya de vuelta en la casa, descargáis las bolsas con comida y la jefa coge otra cerveza y se pone a hablar de la nueva herramienta de gestión de proyectos.&nbsp;Poco a poco, el grupo se va desplazando a la cocina y comienzan a trabajar. Tu jefa no ofrece ninguna directriz, pero se pone a cortar cebollas cuando alguien dice que hace falta. Tú&nbsp;fríes&nbsp;aceite y ajos en una sartén. La salsa ya está hirviendo, los espaguetis ya están cocidos. Gradualmente la cena va tomando cuerpo. Todos coméis hasta que estáis llenos y después os repartís las tareas de limpieza.
 
 
<h3>
¿Qué ha pasado aquí?</h3>
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 </div>
<div>
</div>
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</div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe6eZYHf4vPtzwQRJB9OACIzNC8Bm3a1pE58f1YYW5P8LLT8tDkpYZEWcOSjlFbdsKcesaAoeo5vxWa5jhr5zFXfXPglI8tdksVP2vGrIMmo8SN92e6-pO_sxqrvHYxfGsBX0YbJJSTm4/s1600/best-jugglers-nj.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe6eZYHf4vPtzwQRJB9OACIzNC8Bm3a1pE58f1YYW5P8LLT8tDkpYZEWcOSjlFbdsKcesaAoeo5vxWa5jhr5zFXfXPglI8tdksVP2vGrIMmo8SN92e6-pO_sxqrvHYxfGsBX0YbJJSTm4/s1600/best-jugglers-nj.jpg" /></a>Sin haber imputado una hora de esfuerzo al proyecto, acabáis de tener vuestro primer éxito como grupo. El éxito atrae al éxito, el trabajo en buena armonía atrae más trabajo en buena armonía.
 
Vuestras probabilidades de llegar a ser un equipo cohesionado han aumentado gracias a esta primera experiencia juntos.&nbsp; 
 
Planteado de esta manera, la cena parece un artificio de la Directora del Proyecto, pero probablemente no es así (seguramente no habrías sentido eso de haber estado allí). Si le hubieras preguntado a la Directora del Proyecto en cuestión qué tenía en mente esa tarde, habría respondido, honestamente: “Pues la cena”.&nbsp;
 
Un Director de Proyectos Eficaz posee una intuición inconsciente sobre lo que es bueno para el equipo. Esta intuición quizá le sirva para orientar muchas decisiones a lo largo del proyecto. Toda la experiencia del proyecto debería organizarse para lograr éxitos pequeños en grupo. Uno tiene que mirar dos veces para descubrir la mano del Director del Proyecto detrás. Simplemente parece ocurrir de forma natural.&nbsp;
 
Todo el mundo conoce variaciones de la historia de“espaguetis para cenar”. Durante años nos han contado estas historias en diferentes formatos y con distintos Directores de Proyectos. El hilo conductor de estas historias es que los Directores de Proyectos Eficaces proporcionan oportunidades frecuentes para que el equipo tenga éxitos pronto. Estas oportunidades pueden tener forma de pequeños sub-proyectos piloto, demostraciones, simulaciones, algo que conduzca al equipo rápidamente hacia el hábito de tener éxito juntos.&nbsp;
 
El mejor éxito es aquel en el que no hay un Director de Proyectos evidente, cuando el equipo trabaja como un grupo de expertos al mismo nivel.&nbsp; 
 
Los mejores Directores de Proyectos son aquellos que gestionan así una y otra vez, sin que los miembros del equipo sepan que están siendo&nbsp;“gestionados”. Los otros Directores de Proyecto piensan de ellos que tienen suerte. Todo parece salirles bien. Parece que adquieren personas con alto grado de afinidad entre ellas, que colaboran eficazmente en poco tiempo y se mantienen entusiastas hasta el final. A estos Directores de Proyecto nunca se les ve&nbsp;“sudar”. Parece tan fácil que nadie creería que de verdad están gestionando.
 
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Este texto se ha traducido del libro:</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: 'Times New Roman', Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: right;">
Peopleware: Productive Projects and Teams</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; font-family: 'Times New Roman', Times, FreeSerif, serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: right;">
Tom DeMarco &amp; Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998</div>
<div style="background-color: white; color: #333333; line-height: 20px; text-align: right;">
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</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/05/espaguetis-para-cenar.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgR6k0rtUrKjyLUACY9Y08os3bD3kI04S9-_fH2tmgMDHVpiSCvBjtQbwxKKU7TcbplPGQl0-7_ci7YA4RoK6lKEakqbaz7Msr38M2QxboQw1vjh_2mEUYgsdhp7xEMclmIu9sH39e2jXk/s72-c/spaghetti+a+la+rusa+1.JPG" width="72"/><thr:total>4</thr:total><enclosure length="17615" type="image/jpeg" url="http://1.bp.blogspot.com/-3nipLVZsR4w/T4Gf5jTtzfI/AAAAAAAAAg4/89mkHhvSMfQ/s1600/best-jugglers-nj.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-3860767289676647885</guid><pubDate>Wed, 04 May 2016 06:21:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-12T15:06:12.641+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 3</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">webinar</category><title>Webinar de PMPeople: Interim Project Management y Consultoría</title><description>Ya está disponible la grabación del webinar del día 11 de mayo de&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;sobre nuestro enfoque de economía colaborativa para gestionar proyectos y servicios de consultoría en project management.
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://youtu.be/eteMUlJOE_U" target="_blank"><img alt=" Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa" border="0" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s1600/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="320" /></a></div>
 
Puede ver la grabación <a href="https://youtu.be/eteMUlJOE_U" target="_blank">en nuestro canal de YouTube</a>. La presentación se puede descargar <a href="https://goo.gl/nVD5XQ" target="_blank">aquí</a>. El excel para los burndowns se puede descargar <a href="https://goo.gl/xnJdGS" target="_blank">aquí</a>. 
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<a href="https://pmpeople.org/project/project-manager" target="_blank"><img border="0" height="148" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUhyphenhyphen_u2JkxxJzK9tBI_er1aVunjJ_qsZ-u6WbsvWzJR3nK8WK6aYsPypE0mBXaCmOz25ttTGL3cEWwcIflHcN8byjibhqlGuO8qMJ-wAhz7NmoQwRhuouKS0dQd8bUj-0zyBABXiz0LlU/s200/PMs1.png" width="200" /></a></div>
 
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Un Project Manager tiene pocas posibilidades de dirigir proyectos fuera de la organización para la que trabaja: esto ralentiza su crecimiento profesional y limita su aprendizaje a la formación interna, pero donde se aprende realmente es dirigiendo proyectos en la práctica, cuantos más proyectos, mejor. En la plataforma <a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a> usted puede ofrecerse para gestionar por internet un proyecto que ha solicitado un patrocinador. A través de la herramienta de gestión de proyectos por internet que le proporciona&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;y otras herramientas que permiten el trabajo colaborativo, usted podrá dirigir las tareas de&nbsp;los team members, gestionar las expectativas de los interesados, moderar reuniones de seguimiento, informar el desempeño, controlar los riesgos, etc. Usted podrá compatibilizar su trabajo en&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;con su trabajo habitual, obteniendo una remuneración justa:&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;solo se queda un&nbsp;porcentaje&nbsp;de lo que paga el patrocinador cada mes. Otros beneficios indirectos cuando gestionamos un proyecto real es que nos damos a conocer como Project Managers de la mejor manera posible, y también conocemos esa organización ejecutora de la manera más fidedigna.</div>
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En el webinar hablamos del modelo de gestión de proyectos propuesto en&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>. A través de herramientas como Microsoft Project,&nbsp;<a href="https://www.youtube.com/watch?v=ct6ryQAYeWw" target="_blank">Talaia</a>, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Drive" target="_blank">Google Drive,</a> <a href="https://www.youtube.com/watch?v=dCUlimHvdzc" target="_blank">GoToMeeting</a>, <a href="https://www.youtube.com/watch?v=pHfoTB5tSdk" target="_blank">Asana</a> y <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Ivn5jfKE_5M" target="_blank">Slack</a>, el Project Manager puede gestionar proyectos predictivos y adaptativos, atendiendo a un número variable de interesados: patrocinador, cliente, comités de seguimiento, miembros del equipo, expertos, etc. Por supuesto, desde&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;no se impide que exista cualquier otro tipo de interacción.
 
A través de&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;los <a href="https://pmpeople.org/project/patrocinador" target="_blank">patrocinadores </a>pueden encontrar al mejor project manager para gestionar su proyecto&nbsp;como un servicio, a un coste asumible, sin tener que pagar por las herramientas, para que el project manager interactúe con los interesados por internet. El project manager recibe una remuneración justa mientras dura el proyecto. Por una tarifa plana mensual, determinada al comienzo del servicio, un patrocinador puede tener su proyecto gestionado por un project manager, compartiendo la información de gestión con un número ilimitado de team members y otros interesados.</div>
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://pmpeople.org/project/consultor" target="_blank"><img border="0" height="137" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMdt7PKMGEapJP8nAhAYgmThUT9lNJYMHi7bppX1MfNwfe6VsJq1787QW7ldjehZ6WJyYDv3suvQXV670JdI9RweleGT-OTpr9UuEVLCUN3AGeoJg1CQ7OQSYS4kWvGjP4GjZUR_X4HHw/s200/cons.png" width="200" /></a></div>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
A través de&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>, un <a href="https://pmpeople.org/project/consultor" target="_blank">consultor </a>puede resultar seleccionado por una organización ejecutora de proyectos&nbsp;para resolver un problema de project management. En&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;les ponemos en contacto y como&nbsp;pago tan solo esperamos su amable contribución a una base de datos de conocimiento sobre problemas y soluciones típicos en project management. Esta base de datos anónima y sin información confidencial es accesible por patrocinadores y consultores.&nbsp;</div>
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Las <a href="https://pmpeople.org/project/organizacion" target="_blank">organizaciones </a>requieren consultoría en project management, por ejemplo, para diseñar el funcionamiento de una PMO, para gestionar el cambio de gestión por operaciones a gestión por proyectos, para formalizar la información de desempeño sobre tiempos, costes, grados de avance, etc. Esta consultoría está muchas veces condicionada por tratar de implantar determinadas herramientas muy costosas, antes de conocer los problemas reales o si de verdad hacía falta una herramienta. Esto provoca ineficiencias y desperdicio: herramientas con muchas funcionalidades que no se usan, proveedores que invierten en acciones comerciales que no acaban en ventas, grandes proyectos de transformación que no consiguen los cambios esperados, etc.&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;es una plataforma donde las&nbsp;organizaciones pueden encontrar al mejor proveedor de consultoría en project management, que será quien mejor comprenda su problema, independizando la solución de las herramientas, facilitando así que los profesionales tengan más oportunidades de ganar dinero por consultoría.</div>
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</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/05/webinar-de-pmpeople-interim-project.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s72-c/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-1754062463624999594</guid><pubDate>Sun, 01 May 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-03T12:12:59.130+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><title>El mayor desafío en la futura dirección de proyectos es el cambio cultural</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
El cambio cultural de los equipos de operaciones y desarrollo así como una mayor automatización en las herramientas de entrega del SW forman parte del desarrollo de las nuevas culturas de trabajo del mundo digital como DevOps, idea que desarrollaron John Allspaw, vicepresidente senior de operaciones técnicas, y Paul Hammond, director de ingeniería de Flickr en su conferencia “10 deploys per day Dev &amp; Ops cooperation at Flickr” que tuvo lugar en 2009 en el O’Reilly Velocity Conference [i].
 
Esta filosofía implica que la gestión de proyectos sea en tiempo real y la entrega productos on line. Este cambio cultural, de herramientas y procesos ágiles provoca que la gestión de proyectos se oriente hacia la gestión del producto, las expectativas de los usuarios, combinado con los procesos de ingeniería. 
 
Esta nueva forma de trabajo hace que los estilos de liderazgo también estén cambiando hacia modelos más horizontales, abiertos y participativos siendo este quizás uno de los mayores retos. 
 
<a name='more'></a>Muchas de las funciones de la Dirección de proyectos serán compartidas y consensuadas por el equipo, y las herramientas de soporte se configurarán en un modelo de orquestación. 
 
En la combinación de estas nuevas metodologías, herramientas y sistemas orientados hacia el mundo digital son necesarios nuevos modelos y culturas de trabajo que armonicen e integren esta filosofía, como por ejemplo Serious&nbsp;LeAP®, de Masa Kevin Maeda [ii], CEO y fundador de Valueinnova que integra: 
 
<ul>
<li>una aproximación sistémica del negocio para elevar la comprensión y mejorar la dirección del negocio,</li>
<li>ligado a un nuevo enfoque de gestión de los recursos humanos basado en la importancia de mejorar la condición de sus empleados, proveedores y clientes,</li>
<li>dinámicas de alta colaboración para mejorar el desempeño de los equipos de trabajo como Serious Games o Canvases,&nbsp;</li>
<li>dentro del marco del uso combinado de las metodologías Lean, Agile y Design Thinking [iii].</li>
</ul>
 
 
Este enfoque genera que toda la organización sea más efectiva, desde el punto de vista financiero y en el valor aportado a empleados, accionistas y a la sociedad en su conjunto [iv]. 
 
En noviembre del 2015 se celebró en Madrid el segundo Congreso de Gestión del Cambio [iv], enfocado a la transformación digital, cuyas conclusiones más importantes fueron: 
 
<ul>
<li>La función de la transformación digital está en acercar la tecnología al servicio del usuario, poniendo foco en las personas no en la tecnología en sí misma.</li>
<li>Es necesario desarrollar una cultura de experiencia del cliente, escuchando al cliente primero, y luego innovando.</li>
<li>Perder el miedo a la innovación, asumiendo el riesgo de ser más disruptivos.&nbsp;</li>
</ul>
 
 
Por último, las Oficinas de Gestión de Proyectos o PMOs o Project Management Office, estructuras internas que soportan la función de Gestión de Proyectos, están adaptando sus modelos de seguimiento, control y apoyo a este nuevo paradigma, hacia modelos de gestión ágil de proyectos, incluyendo a los proveedores que participan en dicho proyecto. 
 
Mediante el apoyo a la implementación de programas estratégicos, las Entrerprise PMOs (EPMOs) juegan un papel clave en la entrega de valor de la organización. Sin embargo, para muchas organizaciones todavía existen importantes dificultades para definir el papel de su PMO como figura de apoyo a la consecución de los objetivos estratégicos. 
 
Las organizaciones que alinean sus EPMO con la estrategia del negocio consiguen un 27 por ciento más de proyectos terminados con éxito y un 42 por ciento menos de proyectos con corrupción del alcance según el informe del PMI Pulse de 2016 [vi]. 
 
Dentro de las EPMOs, la gestión de programas es ahora más importante que nunca debido a la estrecha relación entre los proyectos IT y la estrategia del negocio formando parte de la transformación digital. 
<div>
 </div>
 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;A Short History of DevOps – CA Technologies - <a href="http://rewrite.ca.com/us/articles/devops/a-short-history-of-devops.html" target="_blank">http://rewrite.ca.com/us/articles/devops/a-short-history-of-devops.html</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;Serious leAP talk at agile 2015 conference - <a href="http://www.slideshare.net/masakmaeda/serious-leap-talk-at-agile-2015-conference" target="_blank">http://www.slideshare.net/masakmaeda/serious-leap-talk-at-agile-2015-conference</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;Lean manufacturing - <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing" target="_blank">https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;Serious LeAP™: Bringing prosperity to your organization <a href="http://www.valueinnova.com/serious-leap-services/serious-leap-early-draft--.pdf" target="_blank">http://www.valueinnova.com/serious-leap-services/serious-leap-early-draft--.pdf</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[v]</a>&nbsp;Ponencias del 2º Congreso Internacional de Gestión del Cambio y Transformación Digital - <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLDroCA6pApHF5A9FqSuxPC_wEf5wx1yEI" target="_blank">https://www.youtube.com/playlist?list=PLDroCA6pApHF5A9FqSuxPC_wEf5wx1yEI</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[vi]</a>&nbsp;The High Cost of Low Performance How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 - <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx</a></description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/05/el-mayor-desafio-en-la-futura-direccion.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-5744783085009655648</guid><pubDate>Sun, 24 Apr 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-05-01T09:29:42.884+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMO</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><title>La dirección de proyectos en la sociedad digital</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
La tendencia actual en la dirección de proyectos es adoptar nuevas formas de trabajo con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse, especialmente en proyectos cada vez más deslocalizados en un entorno global. 
 
Esta tendencia se apoya en un escenario tecnológico con dispositivos y aplicaciones, que facilita la comunicación, la colaboración y el acceso a grandes volúmenes de datos. 
 
Ahora, con un mayor control sobre los presupuestos y "hacer más con menos", la eficiencia y la eficacia son factores clave del éxito, dirección señalada por Michael Hanford, vicepresidente de Gartner Research en su seminario Project Management in 2020 que destaca la evolución de la función de gestión de proyectos IT pasando del delivery de software a la transformación del negocio. 
 
Una consecuencia inevitable de cualquier proyecto es el cambio, por lo que una gestión adecuada del impacto y las expectativas en el negocio y en todos los interesados es clave para aumentar de forma significa el valor percibido. Una vez más, tiene sentido que todos los responsables del negocio formen parte del cambio y quién mejor para conducir esto que el Director de Proyecto. 
 
El éxito de un proyecto reside en el talento del equipo y del Director de Proyecto, tal como demuestra el análisis de los datos de PMI Pulse que muestra que las organizaciones de alto rendimiento que han desarrollado prácticas de gestión de proyectos, programas y gestión de carteras han conseguido que sus proyectos cumplan hasta dos veces y media más sus objetivos de negocio (89 por ciento contra 34 por ciento) invirtiendo 13 veces menos&nbsp;[i].
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwPV920uDWjll-d_uZXCGgGE_4t5j8qm59BQu7QQLH8bs3INGlNVqcwPyomw0UKX8Ung8H4f63nVDEhHhb_Cm24Ls0dQPx1lg1kJsWR3CGhI9I7l2HBqB6wGcMvbqJNnHo7ohyphenhyphencZve8cg/s1600/Imagen1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><img border="0" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwPV920uDWjll-d_uZXCGgGE_4t5j8qm59BQu7QQLH8bs3INGlNVqcwPyomw0UKX8Ung8H4f63nVDEhHhb_Cm24Ls0dQPx1lg1kJsWR3CGhI9I7l2HBqB6wGcMvbqJNnHo7ohyphenhyphencZve8cg/s400/Imagen1.jpg" width="400" /></a></div>
 
El Director de Proyecto, con habilidades de gestión específicas como el pensamiento lineal y la planificación en cascada está evolucionando hacia un modelo de creación de valor dinámico mediante la transformación del negocio y la reducción de la complejidad, donde “tengo un nuevo SW” pasa a un segundo plano y la solución se basa en cambios significativos en el modelo de negocio [ii]. 
 
<a name='more'></a>La Sociedad Digital está introduciendo nuevas formas de trabajo basadas en la colaboración, utilizando la inteligencia de la red y compartiendo información gracias a la evolución de la tecnología y a un mundo en el que cada vez hay más dispositivos conectados, en el que para 2020, se espera que haya más de 25 mil millones de objetos conectados en el mundo [iii]. 
 
En la nueva Sociedad Digital se ha producido una importante aceleración del ciclo de entrega de los proyectos debido a la reducción del plazo de la validez de los requerimientos funcionales del negocio, pasando de años a meses provocando que la gestión de proyectos esté orientándose hacia un modelo dual. 
 
En este nuevo escenario, según las características del proyecto y la organización, el paradigma de planificación tradicional en cascada o waterfall convivirá con nuevos modelos de gestión “ágiles”, enfocados a la productividad y los resultados, con entregas cortas e interacciones cíclicas con el cliente [iv]. 
 
En esta dirección están evolucionando y adaptándose al nuevo ecosistema las metodologías tradicionales, por ejemplo Project Management Institute ya ofrece metodología adaptada a entornos ágiles con el <a href="http://www.pmi.org/certification/agile-management-acp.aspx" target="_blank">Agile Certified Practitioner PMI-ACP®</a>. 
 
Esta adaptación supone evolucionar los tradicionales procesos y mecanismos de gestión de proyectos a entornos donde las variables alcance, coste y tiempo dejan de ser condiciones estáticas del entorno, a evolucionar dinámicamente con el proyecto. Por ejemplo, en la metodología ágil se establece el plazo y el<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Burn_rate" target="_blank"> burn rate</a>&nbsp;del equipo al inicio del proyecto, y la variable que se va modificando durante el proyecto es el alcance.
 
En la Banca se está trabajando en proyectos que utilizan metodologías de desarrollo ágil (Scrum/Agile) junto a metodologías de diseño de nuevos productos (Design Thinking), de gestión del cambio (<a href="http://www.hucmi.com/es/hcmbok/" target="_blank">HCMBOK</a>) y de despliegue continuo de dichos productos (<a href="https://es.wikipedia.org/wiki/DevOps" target="_blank">DevOps</a>), que tienen en común la <a href="http://es.slideshare.net/jallspaw/10-deploys-per-day-dev-and-ops-cooperation-at-flickr" target="_blank">agilidad, adaptabilidad y rapidez</a> como necesidad fundacional.
 
El mundo digital ha introducido nuevas formas de comunicación y colaboración como los “<a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Juego_serio" target="_blank">juegos serios</a>”, las dinámicas de alta colaboración y los innovation games. 
 
Como nuevas formas de trabajo a nivel táctico la metodología ágil introduce el concepto de “estabilidad” de los equipos de proyecto multidisciplinares frente al tradicional concepto de “temporalidad” de los equipos de proyecto. 
 
La nueva metodología ágil introduce importantes cambios en la forma de trabajo, como por ejemplo los equipos de trabajo pasan a ser liderados por el product owner, que representa la voz del cliente y los intereses del negocio, junto con el Scrum master con un rol más de facilitador que de Director o Conductor de proyecto. 
 
Las organizaciones están comenzado a considerar las ventajas de utilizar de forma integrada diversas herramientas para la gestión de proyectos que aprovechan nuevas formas de trabajo menos estructuradas y más orientadas a la colaboración y participación utilizando múltiples dispositivos web y móviles. 
 
Estas herramientas de gestión, como Asana que forma parte del TOP 10 de herramientas de gestión de SW por cuota de mercado y satisfacción de los usuarios según el <a href="https://www.g2crowd.com/categories/project-management#span-class-service-mark-grid-span-for-project-management" target="_blank">G2 Crowd Grid for Project Management Software</a>, cuyo lema refleja una innovadora forma de trabajar “The modern way to work together”, permiten trabajar en equipo de forma sincronizada compartiendo tareas, en el que cada miembro del equipo puede capturar, organizar, controlar y comunicar aquello en lo que está trabajando con un objetivo común.
 
En lugar de organizar los proyectos a través de los habituales e ineficaces correos electrónicos y reuniones en los que <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/01/asana-2016.html" target="_blank">se dedica más tiempo a cómo trabajar juntos que al propio trabajo</a>, los equipos <a href="https://blog.asana.com/2011/11/introducing-asana-the-modern-way-to-work-together/" target="_blank">utilizan estas herramientas para avanzar e forma más rápida y sencilla en sus proyectos</a>.
 
Otras herramientas como Slack para promover debates y la comunicación dentro del equipo, Trello para trazar el ciclo de vida, Google Forms para hacer encuestas para recopilar requisitos, o Google Calendar para organizar las reuniones del equipo <a href="http://salineropampliega.com/2015/05/entrevista-a-jose-barato-sobre-tendencias-en-direccion-de-proyectos-2-0.html" target="_blank">están reemplazando poco a poco los costosos sistemas de gestión de proyectos a medida</a>.
 
La inteligencia artificial permitirá liberar a los Directores de Proyecto de la gestión administrativa y les ofrecerá herramientas para mejorar la toma de decisiones. Por ejemplo, la metodología de gestión de riesgos propuesta por el Dr. Schwarz de la Universität der Bundeswehr München, utiliza la inteligencia artificial para imitar al cerebro humano mediante Support Vector Machines (SVM), <a href="https://www.unibw.de/bau8/veroeffentlichungen/festschrift-schach-29.pdf" target="_blank">modelos supervisados de aprendizaje con algoritmos de aprendizaje asociados</a>.
 
En la actualidad es posible simular estas máquinas combinando redes neuronales con el análisis de Montecarlo, en el que las redes neuronales realizan predicciones a partir de un amplio conjunto de datos, y la simulación de Montecarlo permite obtener escenarios posibles de las decisiones y evaluar el impacto del riesgo, lo que permite una mejor toma de decisiones bajo incertidumbre. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjULIeQQrv11xI6GwfUtVtWfqcx1XX3aZENKmJnyiPoz554asL5xZ_X0ADEzFhxhzKY1Ns20aveq3sl9JYuZEr5AN47u-sypIHDsFm2b3-dxRIF22lu7VXFgfiwyzX9tL0CBnjWNj39PCU/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="105" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjULIeQQrv11xI6GwfUtVtWfqcx1XX3aZENKmJnyiPoz554asL5xZ_X0ADEzFhxhzKY1Ns20aveq3sl9JYuZEr5AN47u-sypIHDsFm2b3-dxRIF22lu7VXFgfiwyzX9tL0CBnjWNj39PCU/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
<div style="text-align: center;">
Gráfico 5. Aplicación de la inteligencia artificial en la gestión de riesgos para la toma de decisiones. Fuente: Universität der Bundeswehr München</div>
<div>
 </div>
 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;The High Cost of Low Performance - How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;12 Ways Project Management is Evolving According to Gartner – The Fast Track <a href="http://quickbase.intuit.com/blog/12-ways-project-management-is-evolving-according-to-gartner" target="_blank">http://quickbase.intuit.com/blog/12-ways-project-management-is-evolving-according-to-gartner</a> 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;Orange despliega una red para Internet de las Cosas - <a href="http://www.ebizlatam.com/news/131/ARTICLE/24393/2015-10-15.html" target="_blank">http://www.ebizlatam.com/news/131/ARTICLE/24393/2015-10-15.html</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small &nbsp;- <a href="https://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf" target="_blank">https://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf</a> 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/04/la-direccion-de-proyectos-en-la.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>1</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-3944516207855409256</guid><pubDate>Sun, 17 Apr 2016 10:32:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-04-17T12:32:34.147+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMO</category><title>Necesidad y situación actual de la dirección de proyectos </title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
 
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
Hoy en día, en un entorno económico tan dinámico y competitivo las organizaciones se enfrentan a nuevos desafíos motivados por un constante cambio acelerado por fuerzas ambientales tanto económicas, tecnológicas, políticas, jurídicas, demográficas y culturales que crean nuevas oportunidades para las organizaciones que deben adaptarse continuamente para prosperar.&nbsp; 
 
Tal y como se puede ver en el último informe de Gartner, se espera que haya un crecimiento de servicios con alto beneficio en los próximos 5 a 10 años en temas relacionados con la conectividad de los hogares, de las maquinas, de la seguridad digital y del uso de Big Data. 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpjbJRyelZQRYawCaErWcjOJ469YO7NtpYOcrMSb5Ipbu6oK6hVZfC2F-YzFB0U6_ngOmV7m7vtj80_Gqc-zG2r2HjdREc_-wPiFB8QOwO-kZIFrPeBjEcNef9OXEERAvKQxw3pCDXbf8/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="370" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpjbJRyelZQRYawCaErWcjOJ469YO7NtpYOcrMSb5Ipbu6oK6hVZfC2F-YzFB0U6_ngOmV7m7vtj80_Gqc-zG2r2HjdREc_-wPiFB8QOwO-kZIFrPeBjEcNef9OXEERAvKQxw3pCDXbf8/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
Gráfico 1. Predicción del crecimiento de servicios en la economía digital. Fuente Gartner</div>
 
 
<a name='more'></a>Con el fin de mantener y mejorar su competitividad, las organizaciones se han estado moviendo desde las habituales operaciones hacia la gestión de proyectos como parte de su estrategia de ventaja competitiva, tal y como refleja el informe 4th Global Portfolio and Programme Management Survey de PWC en 2014, en el que participaron 3.025 CEOs de 110 países [i] 
 
La mayoría de las organizaciones tienen previsto evolucionar sus áreas de negocio en respuesta a los rápidos cambios en la nueva sociedad digital. 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzYkfCjKPBt3M1vmletENwHQvOXvJAZ71eukZKVLcJPJKQIuWDGE2eZInrt5-QXde2OVF30w-z7vTl_pKkWkapJ0kMU6ReZDUtjMwMCG48NLZaojxZqzjKDr70h5iM574pXLBPeSKlrwo/s1600/Imagen2.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="302" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzYkfCjKPBt3M1vmletENwHQvOXvJAZ71eukZKVLcJPJKQIuWDGE2eZInrt5-QXde2OVF30w-z7vTl_pKkWkapJ0kMU6ReZDUtjMwMCG48NLZaojxZqzjKDr70h5iM574pXLBPeSKlrwo/s400/Imagen2.png" width="400" /></a></div>
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Gráfico 2. La adaptación al cambio como prioridad estratégica. Fuente: PwC CEO Survey 2014</div>
 
Según los datos de la tercera edición Insights and Trends: Current Portfolio, Programme and Project Management Practices The third global survey on the current state of project management de PWC en 2012, el 97% de los CEOs encuestados estaban de acuerdo en que la gestión de proyectos es fundamental para el éxito de la organización, y el 94% estaban de acuerdo en que la gestión de proyectos permite el crecimiento del negocio [ii].
 
Sin embargo estos datos no acompañan a los resultados observándose que las principales causas de fracaso de los proyectos no han cambiado en la última década, la mayoría elementos son básicos en la gestión como una incorrecta estimación en la fase de planificación, cambios en el alcance, y metas y objetivos mal definidos. 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD16y2ot-crE_jQ8nigJFp-SIhLolm99Jb191s0M37O4mHfZgrM4WGOKEMwLRO2BwwkZG7AIdxtp1zhxxEfrGmE4hceSS4gC-jD9hOMgg9fd5-UlriegNaEwGX9WGeiQkwhh_P5cfi_v0/s1600/Imagen3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="146" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjD16y2ot-crE_jQ8nigJFp-SIhLolm99Jb191s0M37O4mHfZgrM4WGOKEMwLRO2BwwkZG7AIdxtp1zhxxEfrGmE4hceSS4gC-jD9hOMgg9fd5-UlriegNaEwGX9WGeiQkwhh_P5cfi_v0/s400/Imagen3.png" width="400" /></a></div>
 
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Gráfico 3. TOP 3 de causas de fracaso de los proyectos desde 2004. Fuente: PWC 4th Global Portfolio and Programme Management Survey.&nbsp;</div>
 
Según la encuesta realizada a 2.428 profesionales de la gestión del proyecto, 192 ejecutivos de alto nivel, y 282 directores PMO recogida en el informe The High Cost of Low Performance del PMI Pulse of the Profession de 2016 el aspecto más crítico es el dinero malgastado cuando los proyectos no se gestionan adecuadamente, valorado en 122 millones de dólares desperdiciados por cada mil millones de dólares invertidos, con un aumento del 12 por ciento en el último año [iii]. 
 
En cualquier caso es necesario hacer algo de forma diferente para vencer la continuidad de esta tendencia. 
 
Los sistemas de IT son un elemento competitivo muy importante en muchas industrias, con proyectos de tecnología cada vez más grandes que implican cada vez a más partes de la organización, representando un importante riesgo. 
 
Según la investigación de McKinsey en colaboración con la Universidad de Oxford, tras analizar más de 5.400 proyectos llegaron a la conclusión que más de la mitad de todos los grandes proyectos de IT, aquellos con presupuestos iniciales que superan los 15 millones de dólares, superaban con creces su presupuesto con un sobrecoste de 66 mil millones de dólares equivalente al PIB de Luxemburgo [iv]. 
 
En promedio, los grandes proyectos se ejecutan un 45 por ciento por encima de presupuesto y un 7 por ciento en plazo, aportando un 56 por ciento menos del valor previsto. 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcoVf8-2wO4ramXzPwxVSenkC2Avm_qnZoDWJ5lQ8Eyy2Xyb5oJCmaowJI6sYkb3yLLUiwjHXG_ZyjtetLr34xQk3fhbDMPGzOIkYd6YXSpNhbPJjiXXplaPSgKAnkwqX_l12_jxgRwSA/s1600/Imagen4.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhcoVf8-2wO4ramXzPwxVSenkC2Avm_qnZoDWJ5lQ8Eyy2Xyb5oJCmaowJI6sYkb3yLLUiwjHXG_ZyjtetLr34xQk3fhbDMPGzOIkYd6YXSpNhbPJjiXXplaPSgKAnkwqX_l12_jxgRwSA/s400/Imagen4.png" width="400" /></a></div>
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Gráfico 4. Porcentaje de proyectos con incumplimiento de objetivos de más de 15 millones de dólares. Fuente: McKinsey y Universidad de Oxford 2010</div>
 
 
 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a>&nbsp;When will you think differently about programme delivery? - 4th Global Portfolio and Programme Management Survey – PWC - <a href="http://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/portfolio-programme-management/assets/global-ppm-survey.pdf" target="_blank">http://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/portfolio-programme-management/assets/global-ppm-survey.pdf</a>
&nbsp; 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[ii]</a>&nbsp;Insights and Trends: Current Portfolio, Programme and Project Management Practices The third global survey on the current state of project management – PWC -<a href="http://www.pmi.org/~/media/PDF/RCP/PwC_PPPM_Trends_2012.ashx" target="_blank">http://www.pmi.org/~/media/PDF/RCP/PwC_PPPM_Trends_2012.ashx</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iii]</a>&nbsp;&nbsp;The High Cost of Low Performance - How will you improve business results? – PMI Pulse 2016 <a href="https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx" target="_blank">https://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2016.ashx&nbsp;</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1"> </a>
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[iv]</a>&nbsp;Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value – McKinsey <a href="http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value" target="_blank">http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value</a>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/04/necesidad-y-situacion-actual-de-la.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-1872907262698646167</guid><pubDate>Sun, 10 Apr 2016 16:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-04-10T18:00:17.561+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 3</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Microsoft</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">webinar</category><title>Webinar de PMPeople sobre nuestro curso de Microsoft Project</title><description>El pasado día 6 de abril ofrecimos este webinar abierto de&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;para describir brevemente nuestro curso: <a href="https://pmpeople.org/course/detail/8" target="_blank">Microsoft Project para Project Managers</a>.
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<a href="https://youtu.be/jwVZWJsiP5g" target="_blank"><img alt=" Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa" border="0" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s1600/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="320" /></a></div>
 
Ya hemos publicado la grabación en nuestro canal de YouTube: 
 
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/jwVZWJsiP5g" width="560"></iframe>
En la comunidad de Project Managers, Microsoft Project® se considera un estándar de facto. En las entrevistas de trabajo se pregunta sobre el dominio de esta herramienta. A muchas personas les parece tan básica para el día a día de los proyectos como Excel puede parecerle a un gestor financiero, un contable o un administrativo. 
 
Sin embargo, la experiencia real con esta herramienta les resulta frustrante a muchos Project Managers. Utilizar Project para dibujar cronogramas es sin duda mejor que usar otras herramientas, pero pocos se atreven a planificar los recursos, y muy pocos utilizan las vistas de seguimiento para explicar desviaciones temporales y de coste. Project no es una herramienta como Microsoft Word®, o Microsoft Excel®, que se aprenden a medida que se usan, de forma autodidacta. 
 
Muchos Project Managers se frustran con esta herramienta y acaban usándola sólo para pintar Gantts, o peor aún, usan otras herramientas ofimáticas para planificar y controlar cronogramas, con la consiguiente pérdida de productividad. Microsoft Project se asocia con el paquete Microsoft Office, pero no es una herramienta ofimática, sino mucho más. Este libro tiene como principal objetivo que el lector que ya tiene nociones de Microsoft Project, aprenda a sacarle todo el partido. Para utilizar adecuadamente Microsoft Project, es preciso tener muy claros ciertos conceptos de gestión de proyectos.
 
Este curso está alineado con la Guía del PMBOK®, del PMI®. Después del curso, usted dispondrá de los recursos necesarios para tener una sensación de dominio de la herramienta: ¡Será usted quien controle a Microsoft Project y no al revés! 
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</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/04/webinar-de-pmpeople-sobre-nuestro-curso.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s72-c/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-6352760384860332619</guid><pubDate>Sun, 03 Apr 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-04-03T08:36:10.131+02:00</atom:updated><title>Expected changes in PMBOK6</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s1600/pmbok6.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s200/pmbok6.jpg" width="148" /></a></div>
 
Last month PMI have published the <a href="http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/foundational-standards-exposure-draft-process.aspx" target="_blank">PMBOK Guide Sixth Edition Exposure Draft</a>. If you are a member of PMI, you can visit <a href="http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/foundational-standards-exposure-draft-process.aspx" target="_blank">this link</a>&nbsp;to review and submit recommendations. Though it is still a draft document, some outstanding changes can be noticed and chances are they are going to stay for sure.
 
This is not properly a draft of the new PMBOK Guide, what is published is only the section regarding the standard of project management processes. Many experts comment that the new guide is going to include many agile concepts throughout the text and it will be a new annex on agile practices. 
 
Some changes seem to be clear on the process set. I'd like tho share some of my findings. 
 
<a name='more'></a>This picture represents the list of the 47 processes in fifth edition arranged in knowledge areas (rows) and process groups (columns). 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAIe2qOKjtwjjo0ETk4CyjoW2zlmnTCvlI_JAQ8e5sGk7CukNd5Ct4Y8E0Sx0K-tWvpqINxqRdnwWSR19EU8VKRFJfUf0FucYR2JDNczn9ShuPhSquEYH73npxAvCAh8SAi7BYDjgCu1o/s1600/pmbok5.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAIe2qOKjtwjjo0ETk4CyjoW2zlmnTCvlI_JAQ8e5sGk7CukNd5Ct4Y8E0Sx0K-tWvpqINxqRdnwWSR19EU8VKRFJfUf0FucYR2JDNczn9ShuPhSquEYH73npxAvCAh8SAi7BYDjgCu1o/s400/pmbok5.png" width="400" /></a></div>
 
Below you can see the same representation for the sixth edition (in review). 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMK1eEhtrH95F6yt9n1qW99eY_0FwWnaXYA4bts3G8z97N7Mtcw_I5DEx-CkunGYkpjsdbkKy1QZIGf8VZ7nhCQ__GJoAyMzwQqNt1dHGzmJyMmsmrmg-a6S6i7pIpJFItPA3TG31kohw/s1600/pmbok6.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="250" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMK1eEhtrH95F6yt9n1qW99eY_0FwWnaXYA4bts3G8z97N7Mtcw_I5DEx-CkunGYkpjsdbkKy1QZIGf8VZ7nhCQ__GJoAyMzwQqNt1dHGzmJyMmsmrmg-a6S6i7pIpJFItPA3TG31kohw/s400/pmbok6.png" width="400" /></a></div>
 
Some key changes: 
<ol>
<li>Two knowledge areas are renamed: Project Schedule Management instead of&nbsp;Project Time Management.&nbsp;Project Resource Management&nbsp;instead of&nbsp;Project Human Resource Management.</li>
<li>Resource management include not just human resources but also material resources.</li>
<li>Increased the number of processes from 47 to 49: +1 integration, -1 schedule, +2 resource, +1 risk, -1 procurement.</li>
<li>There are two new processes in execution group: Manage Project Knowledge&nbsp;(integration) and&nbsp;Implement Risk Responses.</li>
<li>Removed the process Close Procurements: it has been merged with control Procurements.</li>
<li>Many inputs have been simplified under the name "project documents".</li>
</ol>
 
<ol>
</ol>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/04/expected-changes-in-pmbok6.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s72-c/pmbok6.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="5981" type="image/jpeg" url="https://4.bp.blogspot.com/-f4Pnuu1KylY/VvD4gecGpiI/AAAAAAAAIXM/2cN5LZ3J2OYHUdiczWsdpFCEu2upDavzA/s1600/pmbok6.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-4256173969546987238</guid><pubDate>Sun, 27 Mar 2016 04:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-03-27T06:00:14.954+02:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">PMI</category><title>Cambios previsibles en PMBOK6</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s1600/pmbok6.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s200/pmbok6.jpg" width="148" /></a></div>
 
PMI ya ha publicado el draft para la revisión del estándar PMBOK6. Si eres miembro de PMI, en este <a href="http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/foundational-standards-exposure-draft-process.aspx" target="_blank">enlace</a> puedes aportar tus sugerencias de cambios. Aunque está todavía en proceso de revisión, ya pueden apreciarse algunas diferencias que permanecerán con mucha probabilidad. 
 
De momento no se está publicando un borrador de la Guía del PMBOK, sino de la sección que hace referencia al estándar de gestión de procesos. Se comenta que en la nueva guía habrá profusión de conceptos propios de métodos ágiles. También se dice que habrá un anexo sobre prácticas ágiles. 
 
En el draft publicado sobre el estándar sí pueden deducirse ya algunos cambios sobre el mapa de procesos. A continuación trataré de resumir algunas de mis anotaciones. 
 
<a name='more'></a>En esta imagen he representado la lista de los 47 procesos de la versión 5 clasificados en áreas de procesos (filas) y grupos de procesos (columnas). 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAIe2qOKjtwjjo0ETk4CyjoW2zlmnTCvlI_JAQ8e5sGk7CukNd5Ct4Y8E0Sx0K-tWvpqINxqRdnwWSR19EU8VKRFJfUf0FucYR2JDNczn9ShuPhSquEYH73npxAvCAh8SAi7BYDjgCu1o/s1600/pmbok5.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAIe2qOKjtwjjo0ETk4CyjoW2zlmnTCvlI_JAQ8e5sGk7CukNd5Ct4Y8E0Sx0K-tWvpqINxqRdnwWSR19EU8VKRFJfUf0FucYR2JDNczn9ShuPhSquEYH73npxAvCAh8SAi7BYDjgCu1o/s400/pmbok5.png" width="400" /></a></div>
 
En esta otra imagen se ve la representación equivalente para la nueva versión 6 (aún en revisión). 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMK1eEhtrH95F6yt9n1qW99eY_0FwWnaXYA4bts3G8z97N7Mtcw_I5DEx-CkunGYkpjsdbkKy1QZIGf8VZ7nhCQ__GJoAyMzwQqNt1dHGzmJyMmsmrmg-a6S6i7pIpJFItPA3TG31kohw/s1600/pmbok6.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="250" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgMK1eEhtrH95F6yt9n1qW99eY_0FwWnaXYA4bts3G8z97N7Mtcw_I5DEx-CkunGYkpjsdbkKy1QZIGf8VZ7nhCQ__GJoAyMzwQqNt1dHGzmJyMmsmrmg-a6S6i7pIpJFItPA3TG31kohw/s400/pmbok6.png" width="400" /></a></div>
 
Algunas diferencias a mi juicio destacables: 
<ol>
<li>Se cambia el nombre a dos áreas de gestión: Project Time Management por Project Schedule Management. Project Human Resource Management por Project Resource Management.</li>
<li>En la gestión de recursos se incluyen no solo recursos humanos, sino también recursos materiales.</li>
<li>El número de procesos pasa de 47 a 49: +1 integration, -1 schedule, +2 resource, +1 risk, -1 procurement.</li>
<li>Hay dos procesos nuevos en el grupo de ejecución: gestionar el conocimiento (integración) e implementar la respuesta a los riesgos.</li>
<li>Se ha eliminado el proceso de cerrar las adquisiciones: se ha fusionado con controlar las adquisiciones.</li>
<li>Se han simplificado muchas entradas de los procesos resumiendo bajo "project documents".</li>
</ol>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/03/cambios-previsibles-en-pmbok6.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhB4V0QM15vVJj6mQl-UW4tCHsfCGpWAPJwLuGc8dTu93zZRLavWGjZkrfkOo7AtouVhBhWILJxcFlPp5_1ZKBdPjgR09TejkHzA7J_yDJDxSmUnMWOSSlbB6DG4Y0lkxsvKk8enlFKwiw/s72-c/pmbok6.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="5981" type="image/jpeg" url="https://4.bp.blogspot.com/-f4Pnuu1KylY/VvD4gecGpiI/AAAAAAAAIXM/2cN5LZ3J2OYHUdiczWsdpFCEu2upDavzA/s1600/pmbok6.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-5206286571991774353</guid><pubDate>Sun, 20 Mar 2016 05:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-03-20T06:00:08.793+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><title>Por qué un curso virtual puede ser más eficiente que uno presencial</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4VIns9eHw4CODqkDUNGF-D3QknY0moOISbSYwnGbx0eQQyS0IK36r4tF2uCqoN_thPvXlcpEpa_2axshXAky7scbaUeBsBVd3KpzSpk4J4EbqKKjYMzH_2CSmVRY5fpMjQc1jJtWopKE/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="160" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4VIns9eHw4CODqkDUNGF-D3QknY0moOISbSYwnGbx0eQQyS0IK36r4tF2uCqoN_thPvXlcpEpa_2axshXAky7scbaUeBsBVd3KpzSpk4J4EbqKKjYMzH_2CSmVRY5fpMjQc1jJtWopKE/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
Desde hace algún tiempo vengo impartiendo <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/p/cursos-en-vivo-por-internet.html" target="_blank">cursos “en vivo” por Internet</a>, preparando a alumnos para obtener la certificación PMP® del PMI®. Mantengo con ellos reuniones virtuales por <a href="https://www.gotomeeting.com/conferencing/online-meetings?c_name=google_EMEA&amp;c_date=Evergreen_Google&amp;c_mark=EMEA_ES&amp;c_prod=GTM&amp;c_cell=Branded&amp;c_kwd=gotomeeting-Exact&amp;c_cmp=sf-701000000005s108&amp;gclid=Cj0KEQiAuf2lBRDW07y3z6f96awBEiQA0IngJqAY4H8ZdW6EId32" target="_blank">GoToMeeting</a> para escucharnos y compartir la pantalla del ordenador, nunca de más de 3 horas y no más de 5 alumnos a la vez. Entre clases usamos <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Asana_(software)" target="_blank">Asana</a> para ejercicios y resolver dudas.
 
Yo he podido comparar con el formato tradicional de la formación presencial y debo decir que, al menos desde mi experiencia, con la tecnología disponible hoy día, la efectividad de los cursos en vivo por Internet ya no me parece inferior. Si a esto le unimos las ventajas en cuanto a la comodidad de atender sin tener que desplazarse, los ahorros en costes de infraestructura y material, el seguimiento más directo y personal, etc., no es de extrañar que cada vez aparezca más oferta de formación en este sentido, en detrimento del formato tradicional. ¿Podríamos pensar que asistimos a un cambio de paradigma en los cursos para obtener las acreditaciones del PMI?
 
Según mis cálculos, a partir de mis experiencias impartiendo formación PMP en los dos formatos, la eficiencia de un curso tradicional es 25 puntos inferior a un curso en vivo por Internet, pero el coste final para el alumno es más del triple. A continuación trato de compartir estas deducciones mías. 
 
<a name='more'></a>Imaginemos un alumno que quiera obtener su certificación PMP®. Analicemos el ciclo tradicional que sigue de principio a fin, estimando el tiempo útil (de valor) dedicado a conseguir su objetivo y el tiempo de desperdicio (waste). En la figura se ha representado el <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping" target="_blank">value stream mapping</a> correspondiente: 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/84mlhp" target="_blank"><img border="0" height="100" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghaj75_r2_Sa4STaAZuh32LP8SXO7BihSJ3ZKUeGrtRDttFFUtR1xMi5Q218EPpxZLR9JGo_xqtJIC3o0_6TS8FP0H7wcozSxmk8zljioFhG4P-f645kuSLqXHvrzVPQnxMdzbPVukDw8/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
<ol>
<li>Elegir al proveedor de formación: Un alumno suele invertir mucho tiempo investigando qué proveedor le conviene más. Supongamos un tiempo medio de 4 horas elegir y contratar un curso (búsqueda = desperdicio).</li>
<li>Asistir a clase: Si el formato son 5 clases de 7 horas cada una, considerando desplazamientos, pausas, comidas, etc., podríamos estimar un tiempo útil de 35 horas y un desperdicio de unas 15 horas.</li>
<li>Iniciar auto-estudio: El alumno no se examina justo después de terminar el curso. Lo más normal es que transcurran semanas (o incluso meses) hasta que toma la decisión de completar su preparación por su cuenta para el examen. Esto exige revisar todo el material del curso. Estimemos 4 horas en total (desperdicio).</li>
<li>Auto-estudio PMBOK: Si se siguen las recomendaciones, es preceptivo leer 1-2 veces la Guía del PMBOK (4 horas de tiempo útil).</li>
<li>Auto-estudio de otros libros: En esta fase es frecuente que el alumno descubra dudas conceptuales graves, pero ya no tiene al instructor para resolverlas. Es frecuente dedicar tiempo leyendo otros libros para completar lo que no está en los apuntes (20 horas, desperdicio).</li>
<li>Elegir un simulador: Durante las clases presenciales no suele dedicarse mucho tiempo a realizar tests parecidos al examen, pero cualquier examen del PMI exige un alto rendimiento respondiendo preguntas. Así pues, es muy frecuente que el alumno considere necesario adquirir un simulador, de los muchos que hay disponibles. Supongamos que tarda unas 2 horas en elegir y pagar el que más le gusta (el tiempo dedicado a esta búsqueda es desperdicio).</li>
<li>Practicar preguntas parecidas a las del examen PMI: Supongamos unas 30 horas practicando preguntas parecidas al examen, 20 horas de aprendizaje neto y otras 10 horas de relleno.</li>
<li>Completar los formularios para la candidatura al examen del PMI: Supongamos entre 4 y 8 horas preparando la información sobre la experiencia en proyectos durante los 8 últimos años (burocracia =&nbsp;desperdicio).</li>
<li>Rellenar formularios online y emitir la solicitud: Rellenando los formularios sobre datos personales, formación y experiencia en <a href="http://www.pmi.org/" target="_blank">www.pmi.org</a> (1 hora, burocracia =&nbsp;desperdicio).</li>
<li>Pasar la auditoría en caso de ser seleccionado: Supongamos 8 horas, desperdicio.</li>
<li>Realizar el examen: 4 horas de examen, 20 horas si hay que desplazarse a otra ciudad.</li>
</ol>
 
La eficiencia del ciclo se puede calcular dividiendo el tiempo de valor entre el tiempo total, en este caso obtenemos una eficiencia del 41%. El coste para el alumno podría estimarse en 24€ por hora de valor. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/84mlhp" target="_blank"><img border="0" height="110" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhc4t50S1TkEZB43QLG32A_KhSXVdyzFlvfuNihaOO5AGKKJTFyTpX4x32jmCpKxY6Q2h9tNZOwcpC7B2235XjCOcSlXkw_nmMaXnkibSi1P_9oL0FfzQZGyMx1nX_4uftEtGd9zF46jRY/s400/Imagen3.png" width="400" /></a></div>
 
Análogamente, si modelamos del flujo del valor para un curso en vivo por Internet, la eficiencia sube al 66%: 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/84mlug" target="_blank"><img border="0" height="85" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhW6kn1g5EhmXD4nwrx_F5wjJijmDJKfAN9HWOLZMj6DJ8Y9lG6gIcjDyhmGkKWKNxYQq3Kslon2uoqW_28IgNdaTbTkAz__W33zQb5yPG5-PwKoN9wdnjrlo052NGqyYDLC_MMybiWZc8/s400/Imagen4.png" width="400" /></a></div>
 
 
Y lo mejor para el final: el coste para el alumno por hora de valor cae hasta los 6,5€: 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://prntscr.com/84mlug" target="_blank"><img border="0" height="110" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg2UhzOpodtK3KsdHKpP3-Qc1A8OMOxEm-rJedJ6tN_h0LHH46F4UJfozuL3F6HPkpnwKzE7XkW8QQKD5I9eQ31CiQXBlSukfqzSBbvAUDTJm0G1m3hlWyvIJu3T5cwy8SH8xMDEh8vsSI/s400/Imagen5.png" width="400" /></a></div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/03/por-que-un-curso-virtual-puede-ser-mas.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4VIns9eHw4CODqkDUNGF-D3QknY0moOISbSYwnGbx0eQQyS0IK36r4tF2uCqoN_thPvXlcpEpa_2axshXAky7scbaUeBsBVd3KpzSpk4J4EbqKKjYMzH_2CSmVRY5fpMjQc1jJtWopKE/s72-c/Imagen1.png" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="443056" type="image/png" url="http://3.bp.blogspot.com/-5HGdYhw6Q38/Vc4f3v1QC4I/AAAAAAAAGrA/AuL_FJFmmVs/s1600/Imagen1.png"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-4810756404992378217</guid><pubDate>Sat, 12 Mar 2016 17:34:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-03-22T08:03:48.272+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Experiencia</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">webinar</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Ética del carácter</category><title>¿Te interesa participar en PMPeople?</title><description>El pasado día 16 de marzo celebramos nuestro primer webinar para compartir la visión de negocio de&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>.
 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://global.gotomeeting.com/join/256521285" target="_blank"><img alt=" Webinar de PMPeople: la primera plataforma de project management en la economía colaborativa" border="0" height="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s1600/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="320" /></a></div>
 
El objetivo del webinar era dar a conocer las diferentes formas de utilizar <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2016/03/pmpeople-la-primera-plataforma-de.html" target="_blank">la primera plataforma de project management en la economía colaborativa</a>: 
<ul>
<li>Como productor, puede&nbsp;usar&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;como&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/profesor" target="_blank">profesor</a>, <a href="https://pmpeople.org/project/project-manager" target="_blank">project manager</a>, o <a href="https://pmpeople.org/project/consultor" target="_blank">consultor</a>.</li>
<li>Como consumidor, puede usar <a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a> como <a href="https://pmpeople.org/alumno" target="_blank">alumno</a>,<a href="https://pmpeople.org/project/patrocinador" target="_blank"> patrocinador de un proyecto</a>, o <a href="https://pmpeople.org/project/organizacion" target="_blank">representante de una organización</a>.</li>
</ul>
 
En&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople</a>&nbsp;creemos que <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2015/12/la-economia-colaborativa-para-saltar-el.html" target="_blank">los project managers necesitamos oportunidades para dirigir proyectos, impartir&nbsp;cursos y prestar servicios de consultoría</a>. En el sector de project management, estas diferentes actividades se complementan y se realimentan positivamente: 
<ul>
<li>Un profesor es mejor docente cuantos más proyectos ha dirigido y más trabajos de consultoría ha realizado.</li>
<li>Un project manager comprende mejor los procesos, métodos y herramientas cuando los ha explicado en cursos o los ha utilizado para proponer soluciones a problemas reales de project management.</li>
<li>Un consultor resuelve mejor los problemas si conoce los estándares y los ha aplicado: todo lo que necesita un project manager ya está inventado.</li>
</ul>
<div>
 
Desde el lado de la demanda, el sector del project management necesita un acceso transparente a los mejores profesionales, dondequiera que se encuentren:</div>
<div>
<ul>
<li>Un alumno puede elegir <a href="https://pmpeople.org/courses" target="_blank">el curso de project management</a> que le interese, en&nbsp;el horario que le convenga y con el profesor que más les guste (a partir de las valoraciones de otros alumnos). Son <a href="https://www.youtube.com/watch?v=aaFL_zLhO9s" target="_blank">cursos en vivo por internet</a>&nbsp;en el que alumnos y profesor se comunican de manera eficaz.</li>
<li>Un patrocinador que no pueda permitirse contratar a un project manager, pueden elegir a un profesional que pueda gestionar el <a href="https://pmpeople.org/project/project-manager" target="_blank">proyecto como un servicio</a>, ayudando en la planificación y el seguimiento a un coste mensual razonable, sin tener que invertir en herramientas.</li>
<li>Una organización puede exponer su problema de gestión de proyectos que precise un <a href="https://pmpeople.org/project/consultor" target="_blank">servicio de consultoría en project management</a> y encontrar al mejor consultor.</li>
</ul>
</div>
<div>
 </div>
<div>
Nuestra visión es que <a href="http://jose-barato.blogspot.com.es/2015/08/la-direccion-de-proyectos-es-una.html" target="_blank">los project managers nos dedicamos a un sector en alza</a>, ya formamos una comunidad muy numerosa con muchas opciones para reunirnos y hacer crecer nuestra red profesional, pero faltan opciones que generen más transacciones de valor de forma transparente, a un precio justo para todas las partes, sin intermediarios innecesarios.&nbsp;</div>
<div>
 </div>
<div>
Puedes descargar la presentación en formato PDF <a href="https://goo.gl/Mo4LgA" target="_blank">pulsando este enlace</a>. La grabación está disponible <a href="https://youtu.be/2vYG__dmBYc" target="_blank">en nuestro canal de YouTube</a>.</div>
<div>
 </div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/03/le-interesa-participar-en-pmpeople.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwtMFHA79_wrE9i1SgqYmpjFhc-rD3yP4_yD6ocGuBrlax0RpRfplNkN6j31dyuapKEg2PTXS3wRrQoQov9Yb8QgEx6rUbGINXSmptl6WWvasXHAX7ELnhAkIA9F7mvyXn9zGSspFmbtU/s72-c/Webinar-keyboard-500-466x261.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-2729815326205979623</guid><pubDate>Sun, 06 Mar 2016 05:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-03-06T06:00:00.767+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">English</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><title>Leadership in the digital world: the challenges and the future</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Author: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Change Manager at Grupo Santander, PMP® 
 
The future style of leadership will
be empowering, transformational and ethical, requiring people with a
profound knowledge of human nature (given the paradox of using digital means
for that purpose), while at the same time having extensive knowledge of the
humanities and the reality of the human being and considering
this to be “an end in itself”, and so respecting human nature
while searching for the unity and harmony of the organization. 
 
The new leader in the digital society will be a great
visionary, with a purpose of motivation which will be by nature transcendental,
orientated towards serving the individual people and the society that they
comprise, with a substantial ethical foundation, socially committed and
always leading by example with their own conduct. 
 
The traditional theories of leadership emphasise
how to achieve objectives and goals in the short term without taking into
consideration how to achieve these results. With very little
accountability to their respective organisations or society as a whole.
 
 
This lack of commitment or emotional
disconnection with the company, has been revealed, for example by a survey done
by Gallup [i]&nbsp;in 2000, when the charting of levels of
commitment of the active population in the United States began. 
 
The results of the survey show that less than a
third (31.5%) of workers in the US were highly motivated and committed to their
current jobs in 2014. As VROOM predicted, the majority of the employees, 51%,
are unmotivated and without commitment, and 17.5% were “actively disconnected”,
or engaged themselves as little as possible in 2014. 
 
<a name='more'></a><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNU6CTbiV1nWywjTnsdt9y9HiBLc0E-o_Uv2EhJaWyGbqW9eELaoOSqFAlAu9pXgXHy8p56k0KrTmBfrdwP3awvnzwlJoFAf1_RThiqlT8f8QKPl5At69lDdawbR-0u_pV08d0QaE7Fvo/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="222" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNU6CTbiV1nWywjTnsdt9y9HiBLc0E-o_Uv2EhJaWyGbqW9eELaoOSqFAlAu9pXgXHy8p56k0KrTmBfrdwP3awvnzwlJoFAf1_RThiqlT8f8QKPl5At69lDdawbR-0u_pV08d0QaE7Fvo/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
Graph&nbsp;1.&nbsp;Development of north
American worker commitment. Source: Gallup</div>
 
Out of approximately 100 million people in the
US who have full time employment, 
<ul>
<li>31.5 million (31.5%) are committed and highly
motivated in their work, so it can be assumed that they have a good boss.</li>
<li>17.5 million (17.5%) are disconnected in an
active way, with bosses that make their lives impossible, and what's worse,
these employees exert a negative (pernicious) effect towards the demotivation
of the rest of their colleagues.</li>
<li>51 million (51%) of US workers are not
committed, they are simply present, without receiving any inspiration at work
from their directors or managers.</li>
</ul>
In the case of Spain, up to 62% of
employees are shown to be disconnected from the work that they carry
out, while 20% affirm feeling very disconnected. Only 18%
are committed and motivated. [ii] 
<ul>
</ul>
Following a report from Randstad [iii]&nbsp;in 2014, in Spain presenteeism has
increased in the last few years from 45% in 2010 to 85% in 2012. Randstad
in this case define as presenteeism the increased number of hours the employees
do in their working day since the crisis for fear of losing their jobs. So
then, more hours are worked, but what is really achieved? 
 
From the Gallup survey significant conclusions
can be drawn about the behaviour of the employees and their managers and the
results of the organisations.
 
 
The “highly motivated” employees
represent the “soul” of the organisations.
 
The traditional theories of leadership don't
face the phenomenon of “presenteeism” [1].&nbsp;Presenteeism is understood to be the fact of
spending more time in the workplace than required for the working day; coming
to work when ill, or simply coming to work - but with a complete lack of
motivation, and in any instance coming to work for fear of losing the job.
 
 
In the UK, with a totally liberal culture - and
possibly to make more, or lose less, money - they are making an effort, with
something called, “Health and well-being at work” (Dewe, Philip and
Cooper, Cary). [2] 
 

 
<h3>
Leadership in the new digital society</h3>
In the new digital society the labour force
requires a leadership style with a greater emotional quality, and sense of
ethics. The ingredients necessary to achieve a ”good place to work” could be the following:
 
 
<ul>
<li>A safe and healthy work environment.</li>
<li>Flexible and well designed workplaces, with adequate levels of responsibility, self autonomy and training.</li>
<li>Investment in human capital, with organisations that respect, develop and reward their employees with a fair and equitable salary.</li>
<li>Relationships based on trust and in shared values that can be developed by involving the workers in the decision making process through effective consultation and effective communication based on respect for the individual.</li>
<li>Effective and non-discriminatory procedures to manage the circumstances of the individual.</li>
<li>Managers who are really well trained in leadership.</li>
<li>Job security with possibilities for growth and promotion, respectful of and aligned with the real necessities of the employees.</li>
<li>Effective management of sick leave and absence for ill-health: the possibility of returning to work with a flexible timetable and also communication with the employees' doctors and not only to demand return to work as soon as possible.</li>
</ul>
 
In the digital society leadership
will have a marked social character, with a vision directed towards
structuring solutions and joining different work groups together to achieve an
effective cooperation and a mission of common aims. 
<div class="MsoNormal">
 </div>
<div class="MsoNormal">
In today's organisations it will be necessary
for different types of leadership to coexist depending on the digital
development of the individuals. With a less hierarchical vision, with a greater
transversality, giving the work teams higher levels of responsibility and the
capacity to make decisions, with the leader being a catalyst that offers the
necessary means for the growth of the organisation while at the same time
respecting the individuality, circumstances and dignity of the individuals. The
leader also being creative to offer solutions in an unexplored digital
environment, and engaging themselves in a vision of peripheral communication,
reaching social networks, and of course, human and personal contact with the
individuals.</div>
<div class="MsoNormal">
 </div>
<div class="MsoNormal">
The cost of sick leave - for example for
depression (+40%) and repetitive strain and back problems- and presenteeism<a href="https://www.blogger.com/null" name="_GoBack"></a> are very high.</div>
<div class="MsoNormal">
 </div>
Recent studies indicate that 221 million days
of work are lost per year due to absenteeism at work with a total cost to
business and Social Security of €8 billion, following a study by the
SPEC group.[iv] 
 
So, presenteeism has a cost three times higher than absenteeism&nbsp;[v]&nbsp;and results in work at a pace lower than average productivity because the employees do not find themselves in good health or they are de-motivated because of they coming to work for fear of losing it.
 
 
So, how much money are businesses currently losing and nevertheless continue training leaders with the traditional idea of always looking for short term economic benefits? 
 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ftnref1_2235" name="_ftn1_2235">[1]</a>&nbsp;Presenteeism at work is defined as the workers
being present at their work posts beyond the remit of their normal timetable,
and there are studies that say that this has increased 40% in the last two
years due to the crisis.&nbsp;The fear of losing your job is the main reason
given currently for presentism at work, combined with the fact that there is
insufficient staff to carry out the work. Actually, in one of the studies done by
Randstad it has been demonstrated that the workers do not stay at their work
posts for reasons of productivity, but only with the objective of keeping their
job.&nbsp;The idea of “being present at your work place”
is related to the most traditional idea in our country (Spain) that in turn is
associated to the old industrial premise: if you are not at your work place ,
you are not working. 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ftnref2_2235" name="_ftn2_2235">[2]</a>&nbsp;In the book “Well - Being and work: Towards a Balanced Agenda (Psychology for
Organizational success)” (2012) Dewe, P &amp; Cooper, C, they analyze how
well-being in the workplace is one of the fastest growing areas of concern in
the business world, the public sector and government.&nbsp;The book analyses the causes of stress in the
context of modern employment, and offers practical solutions to combat employee
stress, and puts forward strategies that favor the development of a healthy
work situation. 
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a> Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014
|Gallup - <a href="http://www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-engaged-despite-gains-2014.aspx?utm_source=linkedinbutton&amp;utm_medium=linkedin&amp;utm_campaign=sharing">http://www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-engaged-despite-gains-2014.aspx?utm_source=linkedinbutton&amp;utm_medium=linkedin&amp;utm_campaign=sharing</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref2" name="_edn2">[ii]</a> El trabajo de tu vida – Blog |El país - <a href="http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2015/05/el-trabajo-de-tu-vida.html">http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2015/05/el-trabajo-de-tu-vida.html</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref3" name="_edn3">[iii]</a> La crisis eleva 40 puntos el 'presentismo' laboral en
España en sólo dos años- <a href="http://cincodias.com/cincodias/2012/03/26/economia/1332897811_850215.html">http://cincodias.com/cincodias/2012/03/26/economia/1332897811_850215.html</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref4" name="_edn4">[iv]</a> El absentismo laboral cuesta 8.000 millones a empresas y
Seguridad Social - El Economista - <a href="http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6890373/07/15/El-absentismo-laboral-cuesta-8000-millones-para-las-empresas-y-la-seguridad-social.html">http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6890373/07/15/El-absentismo-laboral-cuesta-8000-millones-para-las-empresas-y-la-seguridad-social.html</a> 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref5" name="_edn5">[v]</a> The Occupational Health Blog - Absenteeism vs Presenteeism:
Which Costs More to Employers? - <a href="http://www.nmshealth.com/blog/presenteeeism-vs-absenteeism-which-costs-the-employer-more/">http://www.nmshealth.com/blog/presenteeeism-vs-absenteeism-which-costs-the-employer-more/</a> 
 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/03/leadership-in-digital-world-challenges.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-4189625354336871647</guid><pubDate>Thu, 03 Mar 2016 10:39:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-03-03T11:39:49.650+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 7</category><title>PMPeople, la primera plataforma de Project Management en la Economía Colaborativa</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.pmpeople.org/" target="_blank"><img border="0" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheStS2whRfruL9vI3D-7ubjy4ISxrrcy6N7O3y-zobmy00iSuohP7dzMWN0iDYJqRdZ0YsmlvfIVwTqwVBS13maMq8qEt4mkSA7zJfiVA9tGnugb9rmt0COREsKiRoJ_VFSWnT_9BIah0/s400/logo_PMPeople.jpg" width="400" /></a></div>
 
Esta semana se lanza oficialmente <a href="http://pmpeople.org/">PMPeople.org</a>, la nueva plataforma de Project
Management en el ámbito de la Economía Colaborativa.&nbsp;PMPeople se
dirige a los profesionales del project management que requieren servicios de
valor sin intermediarios innecesarios, usando modelos de la economía
colaborativa validados por empresas de extraordinario éxito como <a href="https://www.uber.com/es/?int=a">Uber</a>, <a href="https://www.airbnb.es/?af=43720035&amp;c=A_TC%3Dycp94pj2nk%26G_MT%3De%26G_CR%3D58982572746%26G_N%3Dg%26G_K%3Dairbnb%26G_P%3D&amp;gclid=CIv-7LvBkssCFUI_GwodBFUKWA&amp;dclid=CMGzxbzBkssCFccTGwodvlUDIA">Airbnb</a>,
<a href="https://www.blablacar.es/">Blablacar</a>, <a href="https://www.taskrabbit.com/">TaskRabbit</a>, <a href="https://www.instacart.com/">Instacart</a>, etc. 
 
<h3>
¿Qué es PMPeople?</h3>
Se trata de una plataforma colaborativa de servicios de consultoría,
Project Management y formación en vivo por internet, que pone en
contacto&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/alumno">alumnos</a> con profesores,
patrocinadores con project managers y organizaciones con consultores en project
management, facilitando el acceso directo y transparente a los mejores
profesionales, donde quiera que se encuentren. Los formadores de <a href="http://pmpeople.org/">PMPeople</a> pueden transmitir su
conocimiento y expertise, a cambio de una remuneración justa y del
reconocimiento de los alumnos. Todos los <a href="https://www.youtube.com/watch?v=aaFL_zLhO9s">cursos se imparten en vivo
por internet</a>, sin necesidad de desplazamientos y con la ventaja que supone
interactuar directamente con el formador. Mediante herramientas
colaborativas de última generación y de libre uso, los alumnos pueden
entregar trabajos, resolver dudas y realizar sus valoraciones sobre el servicio,
los&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/course/detail/3">materiales del curso</a>,&nbsp;<a href="https://pmpeople.org/nuestros-recursos">otros recursos</a> y <a href="https://pmpeople.org/profesor">los profesores</a>.
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihQ9XqmvL3gFwjNpQ3YOxj7eqo_WDIybdq2G2hezRRdgnsAZRnaCCXoe4gbjHAMLcQyOdEnVdTMbe2JDbbKMuYSdkz2QsI85Ly4oaL6aY7Tq7LlBIfGLOZLg6XUWkmM9LcQHOyZx72HJo/s1600/curso+en+vivo+por+internet.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="265" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihQ9XqmvL3gFwjNpQ3YOxj7eqo_WDIybdq2G2hezRRdgnsAZRnaCCXoe4gbjHAMLcQyOdEnVdTMbe2JDbbKMuYSdkz2QsI85Ly4oaL6aY7Tq7LlBIfGLOZLg6XUWkmM9LcQHOyZx72HJo/s400/curso+en+vivo+por+internet.jpg" width="400" /></a></div>
 
<h3>
Características de la economía colaborativa</h3>
Los modelos de la economía colaborativa permiten confiar en extraños a través
de mecanismos de puntuación y transparencia. En <a href="http://pmpeople.org/">PMPeople</a> los consumidores pueden elegir al
mejor productor a partir de los juicios y valoraciones de otros usuarios.
Por ejemplo, si un profesor imparte un curso a cinco alumnos, en su información
aparecerán cinco puntuaciones y comentarios independientes, uno por cada
alumno.En <a href="http://pmpeople.org/">PMPeople</a> se siguen las prácticas que
debería tener una empresa de la economía colaborativa. 
 
Según <a href="http://rachelbotsman.com/" target="_blank">Rachel Botsman</a>, una de las investigadoras más reconocidas en este campo: “La economía colaborativa permite activar el valor sin explotar de todo tipo de activos a través de modelos colaborativos y plataformas, permitiendo mayores eficiencias, facultamiento y capacidades de acceso”. 
 
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" mozallowfullscreen="" scrolling="no" src="https://embed-ssl.ted.com/talks/lang/es/rachel_botsman_the_currency_of_the_new_economy_is_trust.html" webkitallowfullscreen="" width="560"></iframe>
 
 
En su artículo <a href="http://www.fastcoexist.com/3046119/defining-the-sharing-economy-what-is-collaborative-consumption-and-what-isnt" target="_blank">Defining The Sharing Economy: What is collaborative consumption, and what isn't?</a> Botsman apunta estas características que debería tener una empresa de la economía colaborativa: 
<ol>
<li>La idea central del negocio implica desbloquear el valor de activos no utilizados o infrautilizados (“capacidad sobrante”) ya sea para fines con o sin ánimo de lucro. </li>
<li>Las empresas colaborativas se constituyen sobre valores claros en su misión y basan sus decisiones estratégicas a corto y largo plazo sobre principios claros de transparencia, humanismo y autenticidad. </li>
<li>Los productores en el lado de la oferta son valorados, respetados y facultados y las empresas se comprometen para mejorar económica y socialmente sus vidas. </li>
<li>Los consumidores en el lado de la demanda se benefician al obtener bienes y servicios de forma más eficiente y económica, pagando por acceder en lugar de poseer. </li>
<li>El negocio se articula en plataformas o redes descentralizadas que crean un sentido de pertenencia, responsabilidad colectiva y beneficio mutuo a través de la comunidad que forman.</li>
</ol>
<a href="http://www.pmpeople.org/" target="_blank">PMPeople </a>permite transacciones de valor entre los profesionales de la Dirección de Proyectos a un precio justo, estimulando el crecimiento continuo a través de mecanismos de puntuación y transparencia. 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/03/pmpeople-la-primera-plataforma-de.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheStS2whRfruL9vI3D-7ubjy4ISxrrcy6N7O3y-zobmy00iSuohP7dzMWN0iDYJqRdZ0YsmlvfIVwTqwVBS13maMq8qEt4mkSA7zJfiVA9tGnugb9rmt0COREsKiRoJ_VFSWnT_9BIah0/s72-c/logo_PMPeople.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="23043" type="image/jpeg" url="https://4.bp.blogspot.com/-CnTJR65Lucc/VtgSDJ1bWUI/AAAAAAAAIQ4/73a0uCXecws/s1600/curso%2Ben%2Bvivo%2Bpor%2Binternet.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-4898911693779497489</guid><pubDate>Sun, 28 Feb 2016 05:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-02-28T07:29:34.434+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Profesión PM</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Tom DeMarco</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Ética del carácter</category><title>Las partes del cuerpo de un Project Manager</title><description>
En su famosa obra The Deadline, Tom DeMarco habla de los órganos más importantes de la “anatomía” de un Director de Proyectos, a saber: las tripas, el corazón, el alma y la nariz. Según Tom DeMarco, un buen Director de Proyectos debe desarrollar el hábito de confiar en sus tripas (su instinto), liderar con el corazón, darle “alma” a la organización y por último, saber oler los problemas desde lejos.
 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" height="343" src="https://4.bp.blogspot.com/-rreYpg-4J_8/TvrICK2Ti9I/AAAAAAAAAJI/sVrSAjvZo6E/s400/Imagen1.png" width="400" /></div>
 
<div>
<a name='more'></a></div>


 
<ul>
<li>Confiar en sus tripas (su instinto): Estás pensando en alguien para cubrir un puesto clave. Su currículo está bien, pero algo te dice que sigas buscando. Eso que te habla son tus tripas, tu instinto (the gut, en inglés). De repente alguien surge, y una voz en tu interior te dice “¡Es él, es él! Agárrale y no le sueltes, ponle al mando y déjale solo”. Así es como habla tu instinto. Los mejores Directores de Proyectos son aquellos que tienen los mejores instintos, y han sabido aprender cuándo confiar en su instinto y cuándo no.</li>
<li>Liderar con el corazón: Es a tu corazón, a lo que la gente responde. No te siguen porque seas más listo o porque siempre tengas razón, te siguen porque te quieren. El líder con habilidades puede dirigir, pero la gente no le sigue. Quizá el liderazgo sea una habilidad innata.</li>
<li>Construir “alma” en la organización (hacer equipos): Para que los proyectos avancen, la gente tiene que aprender a colaborar de manera efectiva. Si los miembros del equipo trabajasen separados unos de otros, gestionar sería tan simple y mecánico como coordinar esfuerzos. El verdadero trabajo en equipo requiere interacciones estrechas, cálidas y casi íntimas entre los miembros del equipo. No haces que eso ocurra, dejas que ocurra. Puedes crear un entorno favorable para que esto pueda ocurrir. Y entonces, si hay suerte, ocurre, y les ves compartiendo una visión unificadora y aplicando principios como la integridad, la honestidad, la responsabilidad, etc. Hoy en día, muchas personas ni siquiera conocen a sus vecinos. Ya no hay comunidades en las ciudades. Pero la necesidad de sentirse parte de una comunidad sigue dentro de nosotros. Para la gran mayoría, es en el trabajo donde hay mayor probabilidad de formar parte de una comunidad.</li>
<li>Desarrollar un olfato para los problemas: En todos los proyectos hay problemas. Saber anticiparse a los mismos acaba siendo muchas veces una cuestión de supervivencia para el Director de Proyectos. Con el tiempo, los problemas se huelen desde lejos.</li>
</ul>
 
<div style="text-align: right;">
Este texto está basado en el libro:</div>
<div style="text-align: right;">
The Deadline: A Novel About Project Management</div>
<div style="text-align: right;">
Tom DeMarco</div>
<div style="text-align: right;">
Dorset House Publishing, 1997</div>
 
 
<div>
 </div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/02/las-partes-del-cuerpo-de-un-director-de.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://4.bp.blogspot.com/-rreYpg-4J_8/TvrICK2Ti9I/AAAAAAAAAJI/sVrSAjvZo6E/s72-c/Imagen1.png" width="72"/><thr:total>5</thr:total></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-1342787131018114248</guid><pubDate>Thu, 18 Feb 2016 13:37:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-02-19T09:14:02.969+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Agile</category><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 3</category><title>Scrum en las aulas</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSu-7QA_L714gkxHWHL6y8aMEMdiYunScsifCL5wJfv2Gxm9a8Wo70A_0oaNQ6_slsp2Qr3hxLx5VnYmZQKOIk-sXkM683m1lq_4nBnS2lFkohn0tv5aTCTqp73gqrfamOu0JuJRbtl3U/s1600/motivating.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="170" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSu-7QA_L714gkxHWHL6y8aMEMdiYunScsifCL5wJfv2Gxm9a8Wo70A_0oaNQ6_slsp2Qr3hxLx5VnYmZQKOIk-sXkM683m1lq_4nBnS2lFkohn0tv5aTCTqp73gqrfamOu0JuJRbtl3U/s400/motivating.jpg" width="400" /></a></div>
En el libro <a href="http://www.amazon.es/Scrum-revolucionario-modelo-organizativo-cambiar%C3%A1-ebook/dp/B00S8NKZKG/?qid=1454758545&amp;s=digital-text&amp;sr=1-1&amp;keywords=scrum&amp;ie=UTF8&amp;ref=sr_1_1" target="_blank">Scrum: el nuevo y revolucionario modelo organizativo que cambiará tu vida</a>,&nbsp;<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Sutherland" target="_blank">Jeff Sutherland</a>&nbsp;explica, como solo puede hacer él, los orígenes y el porqué de cada rol, artefacto, ceremonia, etc. Este libro se publicó en &nbsp;2014 bajo el título <a href="https://www.buffalolib.org/vufind/Record/1944715/Reviews" target="_blank">Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time</a>. La traducción al español, salvando el título, me parece bastante buena. Se trata sin duda de una lectura muy recomendable para cualquier project manager (también para los que dirigen proyectos predictivos). Lo recomiendo encarecidamente.
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.amazon.es/Scrum-revolucionario-modelo-organizativo-cambiar%C3%A1-ebook/dp/B00S8NKZKG/?qid=1454758545&amp;s=digital-text&amp;sr=1-1&amp;keywords=scrum&amp;ie=UTF8&amp;ref=sr_1_1" target="_blank"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjhvpAI9g50kyYJ0U2c50nQjz9x1S7o7dFzz7118BzOkRQdidwRJAx5ZSb8PhAoRZ8_rtDFUSXkCLBGQHXKY_OTGpdUG3cnof9BLo6-bqz8LUUA-0_TncJg1gqFNwIM4heDvBp-AnIHLvk/s320/libro+jeff+sutherland.png" width="243" /></a></div>
En el capítulo 9, titulado “Cambiar el mundo”, el co-autor de&nbsp;<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development)" target="_blank">Scrum</a>&nbsp;también trata de convencernos de que Scrum no solo aplica al software sino a cualquier ámbito del trabajador del conocimiento. Especialmente ilustrativa resulta la experiencia de un instituto holandés que desde 2011 practica el método Scrum en clase, gracias a la iniciativa del profesor de química <a href="https://www.youtube.com/watch?v=gTI4c_sbNeg" target="_blank">Willy Wijnands</a>, que bautizó el método con el nombre de <a href="http://eduscrum.nl/en/eduscrum-team" target="_blank">eduScrum</a> y están logrando tener mucha difusión a través de una <a href="http://eduscrum.nl/en/" target="_blank">página web</a>, un <a href="http://eduscrum-en.blogspot.com.es/" target="_blank">blog</a>,&nbsp;<a href="https://www.youtube.com/watch?v=h0sGRGbMlrQ&amp;feature=youtu.be&amp;a" target="_blank">YouTube</a>, etc. El artículo que pueden leer en <a href="http://eduscrum-en.blogspot.com.es/2012/11/edu-scrum-in-dutch-education-how-it.html" target="_blank">este enlace</a> cuenta cómo empezó todo. En este otro <a href="http://eduscrum-en.blogspot.com.es/2013/03/a-view-into-future-using-scrum-as.html" target="_blank">enlace</a> presentan evidencias sobre las mejoras que aporta este método de aprendizaje.
 
Estas experiencias reales me han llevado a pensar que quizá ¿el futuro de la educación secundaria debería ir por ahí? A mí personalmente no me gusta que a mis hijos les hagan memorizar, pienso que no se les está preparando bien para trabajar en equipo ni para desenvolverse con eficacia en un mundo cada día más colaborativo. Hasta ahora yo me quedaba en la queja, no me imaginaba cómo podía ser la solución. 
 
<a name='more'></a>Después de conocer la experiencia de este instituto holandés (imagino que habrá otros en Holanda y en más países) me gustaría que la dinámica en las clases de mis hijos fuera parecida a como sugieren en <a href="http://eduscrum.nl/en/home" target="_blank">eduScrum</a>: 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiITXOjEkcWvKO1KOoate_6DfI5r4Yx-tStphoCy2Wy0sPFHx8JzbWkdkqEm9O_Vo8YSnxQSkpI-yQrXXKotc6LuqGaKmV78gx6Y2hawjMw3gF1AwORsCGvJkgDW3aHVrZrYzYTwySbqB4/s1600/enjoyable.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="172" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiITXOjEkcWvKO1KOoate_6DfI5r4Yx-tStphoCy2Wy0sPFHx8JzbWkdkqEm9O_Vo8YSnxQSkpI-yQrXXKotc6LuqGaKmV78gx6Y2hawjMw3gF1AwORsCGvJkgDW3aHVrZrYzYTwySbqB4/s400/enjoyable.jpg" width="400" /></a></div>
Una asignatura tiene varios temas que hay que aprender en un trimestre. Cada tema se imparte en un ciclo formativo de cuatro semanas, y termina con un examen individual del tema. Cada trimestre finaliza con otro examen de evaluación individual. La repetición del proceso en periodos fijos de tiempo es una de las bases del método Scrum (<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Timeboxing" target="_blank">time boxing</a>). 
 
En terminología Scrum, cada ciclo formativo de cuatro semanas sería un <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Sprint_(software_development)" target="_blank">sprint</a>. Comienza con la asignación, a todos los grupos igual, por parte del <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development)#Product_owner" target="_blank">product owner</a> (el profesor), de los capítulos que incluye el tema. En&nbsp;<a href="http://eduscrum.nl/en/home" target="_blank">eduScrum</a>&nbsp;el profesor no explica los contenidos, los alumnos estudian en grupo y le van preguntando las dudas. Cada grupo se compone de cuatro alumnos.
 
En los tableros hay dos tipos de tarjetas: historias y tareas. El profesor es el dueño de las historias, los alumnos son los dueños de las tareas. Una tarjeta de historia es un capítulo del tema. El primer día del sprint, los alumnos descomponen cada capítulo en varias tareas, representando el esfuerzo que pueda realizarse de forma individual. Durante el sprint lo que hacen es mover las tareas desde el panel de&nbsp;“to-do”&nbsp;al panel “done”, pasando por el panel “in progress” cuando un alumno se pone a trabajar en una tarea.&nbsp;Cuando todas las tareas de una historia se han completado, esto significa que todos los alumnos han aprendido ese capítulo del tema.
 
En cada grupo, un alumno con el rol de&nbsp;scrum master es responsable de guardar la hoja desplegable con los post-its, de hacer que se siga correctamente el proceso y de medir el progreso con las típicas gráficas de quemado del sprint (sprint burndown charts). 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDBG-PeTBvVw_sbCG9PUMGj-Rk0jxGlfRQAZtl6FVXS1HFw4t0lEDlciArd2HpqTRNRI2kcpJwBbpYgASrAlj4hS2mxx3ojGx8ZJWLxCV2F00zA30uNMH74H55x6EWDp8IiO41XlhDopo/s1600/sprint+burndown.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="245" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDBG-PeTBvVw_sbCG9PUMGj-Rk0jxGlfRQAZtl6FVXS1HFw4t0lEDlciArd2HpqTRNRI2kcpJwBbpYgASrAlj4hS2mxx3ojGx8ZJWLxCV2F00zA30uNMH74H55x6EWDp8IiO41XlhDopo/s400/sprint+burndown.png" width="400" /></a></div>
Los capítulos dentro de los temas serían las historias que previamente están ordenadas en la lista que incluye todos los temas y capítulos del trimestre (product backlog). Como product owner, el profesor es el responsable de mantener esta lista de temas y capítulos actualizada, ordenada y también debe saber el tamaño de cada capítulo, lo que le facilitará monitorizar el progreso de cada grupo con release burndown charts.
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxA-K8YJIReEUvpzMAT2QL808VIHrfH9LlU-nc9qa2Z6tL0WL30VMdYpq-RHlaMZDzMu_QJhtsZ-0faje5GSlow00CWoTmuO5dVMzhDEqoiFpxuTyM-MqElp4KZmVgtEEArooHdYMWP1M/s1600/release+burndown.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="235" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxA-K8YJIReEUvpzMAT2QL808VIHrfH9LlU-nc9qa2Z6tL0WL30VMdYpq-RHlaMZDzMu_QJhtsZ-0faje5GSlow00CWoTmuO5dVMzhDEqoiFpxuTyM-MqElp4KZmVgtEEArooHdYMWP1M/s400/release+burndown.png" width="400" /></a></div>
En un sprint de cuatro semanas pueden cubrirse 5 capítulos de un tema, por ejemplo. El viernes de la semana 4 habrá un examen del tema. El lunes de la primera semana, los alumnos descomponen los capítulos en tareas pendientes. Digamos, por ejemplo, que planifican 30 tareas. Habrá&nbsp;tareas repetidas asignables a todos los alumnos, como estudiar una parte de un capítulo, por ejemplo. También habrá tareas a repartir, para que las realice un alumno en nombre del grupo y compartir resultados, como hacer ejercicios escritos, presentaciones, trabajos, etc. Estas tareas quedarán como post-its ordenados en “to-do”. Utilizando el método <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Planning_poker" target="_blank">Scrum Poker</a>, los alumnos pueden colaborar para estimar rápidamente el tamaño de las tareas.
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbr_DZQ0rEY5v5epmJYFxaobgraZsGanu_d7YUYd9rekGhvMKyCexiYJIYBjdh2TXAwcNkzoPt7ltThzoooPUfg4BLlY9V1IvLdZzOVBp7yjS0S3t7eEoS1k2qJjeE1c4JV2ebkJKzWAA/s1600/scrumpoker.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="237" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbr_DZQ0rEY5v5epmJYFxaobgraZsGanu_d7YUYd9rekGhvMKyCexiYJIYBjdh2TXAwcNkzoPt7ltThzoooPUfg4BLlY9V1IvLdZzOVBp7yjS0S3t7eEoS1k2qJjeE1c4JV2ebkJKzWAA/s400/scrumpoker.png" width="400" /></a></div>
 
Se aconseja estimar las tareas en horas de esfuerzo. Es importante emplear una métrica para tallar las tareas (mejor que simplemente contabilizar el número de tareas pendientes), de manera que después de la reunión de 15 minutos que mantienen al comienzo de la clase (daily scrum), puedan monitorizar el trabajo pendiente con burndown charts. Estas reuniones diarias de pie de 15 minutos tienen lugar al comenzar la clase, el scrum master despliega el tablero en la pared (el mismo trozo de pared siempre para cada equipo). Cada alumno comenta lo que hizo el día anterior, lo que se propone hacer hoy (libremente escoge una tarea pendiente) y los impedimentos que está teniendo. Rápidamente todos los miembros del equipo (y cualquiera que esté escuchando) se ponen al día sobre el esfuerzo conjunto. Mientras comenta cada tarea, el alumno actualiza las horas de esfuerzo pendientes.
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2RmTYYs3j1MdgFRI8LzxI8TFF6-IEdZma5ulSBPOqHFg_Kr0XJNPBA4ghGXfFnPFVImmmS3qrrlSCMwbjPA7B4iLwBtQ1-PGE8ltoIsgrQHLhFLhFavuiNjrWtQaubkUohtdnWWG5D_g/s1600/daily+standup.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="212" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2RmTYYs3j1MdgFRI8LzxI8TFF6-IEdZma5ulSBPOqHFg_Kr0XJNPBA4ghGXfFnPFVImmmS3qrrlSCMwbjPA7B4iLwBtQ1-PGE8ltoIsgrQHLhFLhFavuiNjrWtQaubkUohtdnWWG5D_g/s400/daily+standup.png" width="400" /></a></div>
 
Después el&nbsp;scrum master&nbsp;actualiza el&nbsp;burndown chart y&nbsp;se tratan los impedimentos (dudas que hay que preguntar al profesor, o investigar dentro del grupo). 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKFMSw3Di3Uw6jIz_w6mQohN-xeMuus2vhZWhxMr0DiSKWMhlyExYGYMGtGLdjFi1EFYEO_nVhueNx9kL51LhJFffnvz4Ms9e3Z0u5L8UDFY2AlD5QNrMLvnxmDrLEPy7DouWeN38SGZs/s1600/tracking.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKFMSw3Di3Uw6jIz_w6mQohN-xeMuus2vhZWhxMr0DiSKWMhlyExYGYMGtGLdjFi1EFYEO_nVhueNx9kL51LhJFffnvz4Ms9e3Z0u5L8UDFY2AlD5QNrMLvnxmDrLEPy7DouWeN38SGZs/s400/tracking.png" width="400" /></a></div>
 
Lo importante aquí es que el equipo de alumnos se auto-organice y que ellos mismos se pongan deberes, se repartan el trabajo, se expliquen unos a otros, etc. La mayor parte del tiempo de clase es tiempo efectivo de estudio y aprendizaje colaborativo. 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm0b8vovzNjrMDgr44BN3kLwChGx4hHCRmk9tq3wZQavFhoIdTQgaNDRyIt97h3SVisaT6bSu3XItIbish43SaLxb-3bFEFGlEKUEjI18f0nqB3XVdMLsckCtugbtZFbk-kRweXsLCECE/s1600/collaboration.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="212" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgm0b8vovzNjrMDgr44BN3kLwChGx4hHCRmk9tq3wZQavFhoIdTQgaNDRyIt97h3SVisaT6bSu3XItIbish43SaLxb-3bFEFGlEKUEjI18f0nqB3XVdMLsckCtugbtZFbk-kRweXsLCECE/s400/collaboration.png" width="400" /></a></div>
 
Cuando todas las tareas de un capítulo están en el panel “done” entonces todo el mundo sabe que los alumnos de ese grupo ya estarían preparados para superar las preguntas del examen referidas a ese capítulo. Cuando el profesor ve una historia en el panel “done” ya puede deducir que han comprendido ese capitulo. 
 
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2Fdq8IC3Ff-zf8QyYkGYGkeUbH1EQ2S1cGZOS8VT9FMwkthfKe_q0WaLXucJO9C_2oIEOLeQ_9E6Tu329f0z8IXbkKJjB5ktOJ5DTVWwqaKfQ3G6vJyVFl10LkxwrG6WpnxCrz2WBVXY/s1600/transparency.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="158" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2Fdq8IC3Ff-zf8QyYkGYGkeUbH1EQ2S1cGZOS8VT9FMwkthfKe_q0WaLXucJO9C_2oIEOLeQ_9E6Tu329f0z8IXbkKJjB5ktOJ5DTVWwqaKfQ3G6vJyVFl10LkxwrG6WpnxCrz2WBVXY/s400/transparency.jpg" width="400" /></a></div>
 
Para asegurarse, el profesor puede preguntarles en cualquier momento sobre estos capítulos supuestamente aprendidos, y si ve que no dominan esta parte entonces pasa esta tarjeta a “in progress”, y los alumnos deberían retrabajar ciertas tareas. 
 
El viernes de la semana 4 concluye el sprint con el examen. Después debe quedar tiempo para que los alumnos hagan una retrospectiva sobre cómo mejorar el proceso que han seguido y qué partes van a eliminar, mantener o mejorar en el siguiente sprint. 
 
Desde una perspectiva de alto nivel, aprender ya no consiste en memorizar, sino comprender los temas, pasando capítulos de backlog a done. Si los miembros del equipo puntúan bajo en el examen, ellos mismos decidirán retroceder al&nbsp;backlog&nbsp;los capítulos que no han asimilado bien, de manera que podrán seguir&nbsp;trabajando en ellos durante el siguiente&nbsp;sprint. Repitiendo cíclicamente el proceso cada 4 semanas, los equipos trabajan cada vez mejor y a mayor velocidad.
<div>
 </div>
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/02/scrum-en-las-aulas.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSu-7QA_L714gkxHWHL6y8aMEMdiYunScsifCL5wJfv2Gxm9a8Wo70A_0oaNQ6_slsp2Qr3hxLx5VnYmZQKOIk-sXkM683m1lq_4nBnS2lFkohn0tv5aTCTqp73gqrfamOu0JuJRbtl3U/s72-c/motivating.jpg" width="72"/><thr:total>1</thr:total><enclosure length="109960" type="image/jpeg" url="https://2.bp.blogspot.com/-o7LwER1oRbE/VsGjIbBT0XI/AAAAAAAAH00/6_fqWalttYs/s1600/motivating.jpg"/></item><item><guid isPermaLink="false">tag:blogger.com,1999:blog-1244223391507354644.post-5276303375155005775</guid><pubDate>Sun, 14 Feb 2016 05:00:00 +0000</pubDate><atom:updated>2016-02-15T08:57:17.706+01:00</atom:updated><category domain="http://www.blogger.com/atom/ns#">Hábito 6</category><title>El liderazgo en la sociedad digital: Desafíos y futuro del liderazgo</title><description><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s1600/HUGO.jpg" /></a></div>
Autor: Hugo&nbsp;Ascacíbar&nbsp; 
Gestor del Cambio del Grupo Santander, PMP® 
 
El&nbsp;estilo de liderazgo del futuro&nbsp;será&nbsp;servicial, transformacional, ético, requiriendo personas con un profundo conocimiento del hombre, dándose la paradoja de servirse de los medios digitales para su propósito, si bien será un buen conocedor de las humanidades y de la realidad del&nbsp;hombre, considerando a éste como&nbsp;un “fin en sí mismo”, respetando su naturaleza humana y buscando la unidad y la paz de la organización.
 
El nuevo líder de la sociedad digital será un&nbsp;gran visionario, con un propósito cuya&nbsp;motivación&nbsp;es de naturaleza&nbsp;trascendental, orientado a servir a las personas y a la sociedad en su conjunto, con una&nbsp;base ética muy importante, socialmente comprometido y dando siempre ejemplo con su conducta. 
 
Las teorías de liderazgo tradicionales prestan atención a cómo conseguir
objetivos y metas a corto plazo sin tener en cuenta el “cómo se consiguen estos
resultados”, con muy poca responsabilidad sobre sus organizaciones y la sociedad
en su conjunto.
 
 
Esta falta de compromiso o desconexión emocional con la empresa se demuestra,
por ejemplo en la encuesta que realiza Gallup[i] desde el 2000, cuando comenzó el
seguimiento de los niveles de compromiso de la población activa de los Estados
Unidos.
 
 
Los resultados de la encuesta muestran que menos de un tercio (31,5%) de los
trabajadores estadounidenses estaban altamente motivados y comprometidos en sus
puestos de trabajo en 2014. Tal como predecía VROOM, la mayoría de los
empleados, el 51%, están desmotivados y sin compromiso, y el 17,5% estaba
"activamente desconectado", o se esforzaba lo mínimo posible en 2014. 
<a name='more'></a><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNU6CTbiV1nWywjTnsdt9y9HiBLc0E-o_Uv2EhJaWyGbqW9eELaoOSqFAlAu9pXgXHy8p56k0KrTmBfrdwP3awvnzwlJoFAf1_RThiqlT8f8QKPl5At69lDdawbR-0u_pV08d0QaE7Fvo/s1600/Imagen1.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="222" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNU6CTbiV1nWywjTnsdt9y9HiBLc0E-o_Uv2EhJaWyGbqW9eELaoOSqFAlAu9pXgXHy8p56k0KrTmBfrdwP3awvnzwlJoFAf1_RThiqlT8f8QKPl5At69lDdawbR-0u_pV08d0QaE7Fvo/s400/Imagen1.png" width="400" /></a></div>
 
Gráfico 1. Evolución del compromiso
de los trabajadores norteamericanos. Fuente: Gallup 
 
De los aproximadamente 100 millones de personas en Estados Unidos que tienen
empleos a tiempo completo, 
<ul>
<li>31,5 millones (31,5%) están comprometidos y altamente motivados en su
trabajo, por lo que se puede asumir que tienen un gran jefe.</li>
<li>17,5 millones (17,5%) de los empleados que están desconectados de manera
activa, con jefes que les hacen la vida imposible, y lo que es peor, estos
empleados ejercen un pernicioso efecto desmotivando al resto de sus compañeros.</li>
<li>51 millones (51%) de trabajadores estadounidenses no están comprometidos,
simplemente están presentes, sin recibir inspiración alguna en su trabajo por
sus directivos o gerentes.</li>
</ul>
En el caso de España, hasta un 62% de los empleados se muestran
desconectados del trabajo que desempeñan, mientras que un 20%
afirman sentirse muy desconectados. Sólo un 18% está
comprometido y motivado.[ii] 
<ul>
</ul>
Según un informe de Randstad[iii] en 2014, en España el
presentismo ha incrementado en los últimos años pasando del 45% en el
2010 al 85% en el 2012. Randstad en este caso entiende por presentismo el
mayor número de horas que los empleados hacen en su jornada laboral desde la
crisis por miedo a perder el empleo. Ahora bien, se trabaja más horas
pero ¿qué se consigue realmente? 
 
De la encuesta de Gallup se pueden extraer importantes conclusiones acerca
del comportamiento de los empleados, sus gerentes y los resultados de las
organizaciones.
 
 
Los empleados “altamente motivados” representan el “alma” de
las organizaciones.
 
Las teorías del liderazgo tradicionales no afrontan el fenómeno
del “presentismo laboral”[1]. Se entiende por presentismo
laboral el hecho de pasar más horas en el lugar de trabajo de las exigidas por
la jornada laboral, acudir aun estando enfermo o simplemente acudir, pero con
una total falta de motivación, y en cualquier caso, acudir por “temor” a
perder el empleo.
 
 
En UK, con una cultura absolutamente liberal y posiblemente para ganar más
dinero o perder menos, se está haciendo un esfuerzo, en lo que se llama
“Health and wellbeing at work” (Dewe, Philip y Cooper,
Cary).[2]
 
 
El coste de las bajas laborales - por ejemplo por depresión (+40%) y
musculoesqueletales - y el presentismo son muy elevados.
 
 
Estudios recientes señalan que en España se pierden 221 millones de días
de trabajo cada año por el absentismo laboral con un coste de 8.000
millones de euros, tanto para las empresas como para la Seguridad Social,
según un estudio del Grupo SPEC.[iv]
 
 
El presentismo tiene un coste 3 veces más alto que el absentismo[v] al trabajar a un ritmo
más bajo que la productividad media porque los empleados no se encuentran bien
de salud o están desmotivados pero acuden al trabajo por miedo a perderlo.
 
 
Entonces, ¿cuánto dinero están perdiendo las empresas actualmente y sin
embargo siguen formando líderes con los conceptos tradicionales de búsqueda de
beneficios económicos a corto plazo? 

 
<h3>
El liderazgo en la nueva sociedad digital</h3>
En la nueva sociedad digital la fuerza laboral requiere de un estilo de
liderazgo con una mayor calidad emocional, y sentido ético. Los ingredientes
necesarios para conseguir un “buen lugar para trabajar” (“good work”)
podrían ser los siguientes:
 
 
<ul>
<li>Un entorno saludable y seguro de trabajo.</li>
<li>Puestos de trabajo flexibles y bien diseñados con niveles de
responsabilidad, autonomía y entrenamiento adecuados.</li>
<li>Inversión en capital humano, con organizaciones que respetan, desarrollan y
premian a los empleados con un salario justo y equitativo.</li>
<li>Relaciones basadas en la confianza y en compartir valores, que puede ser
desarrollado involucrando a los trabajadores en los procesos de toma de decisión
a través de un liderazgo participativo, mediante una comunicación efectiva
basada en el respeto del individuo.</li>
<li>Procedimientos efectivos y no discriminatorios para gestionar las
circunstancias de las personas.</li>
<li>Gerentes realmente bien entrenados en liderazgo.</li>
<li>Seguridad en el trabajo con posibilidades de crecimiento y de carrera,
alienada y respetuosa con las necesidades reales de los empleados.</li>
<li>Efectivo management de las bajas y ausencias por enfermedad: retorno con
horarios flexibles, relación con los médicos que atienden al empleado y no sólo
para exigir la vuelta cuanto antes, etc.</li>
</ul>
 
En la sociedad digital el liderazgo tendrá un marcado carácter
social, con una visión de estructurar soluciones y relacionar a distintos
grupos de trabajo para lograr una cooperación efectiva con una misión y metas
comunes. 
 
En la organización actual será necesario la&nbsp;convivencia de distintos tipos de liderazgo&nbsp;según la evolución digital de los individuos, con una concepción menos jerárquica, y con una mayor transversalidad, dotando de mayor responsabilidad y capacidad de toma de decisiones a los grupos de trabajo, siendo el&nbsp;líder un catalizador&nbsp;que proporciona los medios necesarios para su crecimiento respetando la singularidad y circunstancias de los individuos, su dignidad, siendo creativo para proporcionar soluciones en un entorno digital inexplorado, e involucrándose con una visión de&nbsp;comunicación “perimetral”,&nbsp;abarcando redes sociales, y como no, el contacto personal y humano con los individuos.
 
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<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ftnref1_2235" name="_ftn1_2235">[1]</a> El presentismo laboral se define como la presencia de
los trabajadores en sus puestos de trabajo más allá de su horario normal, y hay
estudios que dicen que ha aumentado en un 40% en los dos últimos años debido a
la crisis.
 
El miedo a perder el trabajo es el principal motivo que lleva, hoy en día, al
presentismo laboral, conjuntamente con el hecho de que falte personal para sacar
el trabajo adelante. Realmente, en uno de los estudios realizados por Randstad
se pone de manifiesto que los trabajadores no se quedan más en su puesto de
trabajo por un motivo de productividad sino con el objetivo de asegurar su
puesto de trabajo.
 
La idea de “estar presente en el puesto de trabajo” se relaciona con un
concepto más tradicional en nuestro país que se asocia a una antigua premisa
industrial: si no estás en tu puesto de trabajo, no estás trabajando.
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ftnref2_2235" name="_ftn2_2235">[2]</a> En la obra “Well-Being and Work: Towards a Balanced
Agenda (Psychology for Organizational Success)” (2012) Dewe, P. y
Cooper, C. analizan como el bienestar en el puesto de trabajo es una de
las áreas de mayor crecimiento de interés para las empresas, el sector público y
el gobierno. El libro analiza las causas del estrés en el contexto laboral
moderno, y ofrece consejos prácticos para combatir el estrés en sus empleados, y
poner en marcha estrategias que favorezcan el desarrollo de un lugar de trabajo
saludable.
 
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<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref1" name="_edn1">[i]</a> Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014
|Gallup - <a href="http://www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-engaged-despite-gains-2014.aspx?utm_source=linkedinbutton&amp;utm_medium=linkedin&amp;utm_campaign=sharing">http://www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-engaged-despite-gains-2014.aspx?utm_source=linkedinbutton&amp;utm_medium=linkedin&amp;utm_campaign=sharing</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref2" name="_edn2">[ii]</a> El trabajo de tu vida – Blog |El país - <a href="http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2015/05/el-trabajo-de-tu-vida.html">http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2015/05/el-trabajo-de-tu-vida.html</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref3" name="_edn3">[iii]</a> La crisis eleva 40 puntos el 'presentismo' laboral en
España en sólo dos años- <a href="http://cincodias.com/cincodias/2012/03/26/economia/1332897811_850215.html">http://cincodias.com/cincodias/2012/03/26/economia/1332897811_850215.html</a>
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref4" name="_edn4">[iv]</a> El absentismo laboral cuesta 8.000 millones a empresas y
Seguridad Social - El Economista - <a href="http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6890373/07/15/El-absentismo-laboral-cuesta-8000-millones-para-las-empresas-y-la-seguridad-social.html">http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6890373/07/15/El-absentismo-laboral-cuesta-8000-millones-para-las-empresas-y-la-seguridad-social.html</a>
 
 
<a href="file:///C:/Users/Jose%20Barato/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.Outlook/FRRQA0Y1/#_ednref5" name="_edn5">[v]</a> The Occupational Health Blog - Absenteeism vs Presenteeism:
Which Costs More to Employers? - <a href="http://www.nmshealth.com/blog/presenteeeism-vs-absenteeism-which-costs-the-employer-more/">http://www.nmshealth.com/blog/presenteeeism-vs-absenteeism-which-costs-the-employer-more/</a> 
 
</description><link>http://jose-barato.blogspot.com/2016/02/el-liderazgo-en-la-sociedad-digital.html</link><author>noreply@blogger.com (Unknown)</author><media:thumbnail xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/" height="72" url="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgx07LLcl7ttETiznUqty028fkwb7K84pqgvpSyaGG8MVbkizkScfjo2S9Vm_eFI37W11HRZ22Z-aZ6xIowKW4zi6H03tqO2vW2GOK7r928bWxQhoNspMMZDjGZY4FgAZeGfCjxsIHkEE0/s72-c/HUGO.jpg" width="72"/><thr:total>0</thr:total><enclosure length="7758" type="image/jpeg" url="http://4.bp.blogspot.com/-lakicPeRirI/VbuO7fPaAFI/AAAAAAAAGqQ/CAtPLFuNJa0/s1600/HUGO.jpg"/></item></channel></rss>

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