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  2. <channel>
  3. <title>CIO</title>
  4. <link></link>
  5. <description>The voice of IT leadership</description>
  6. <lastBuildDate>Fri, 17 May 2024 15:27:18 +0000</lastBuildDate>
  7. <docs>http://backend.userland.com/rss092</docs>
  8. <copyright>Copyright (c) 2024 IDG Communications, Inc.</copyright>
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  11.  
  12. <item>
  13. <title>State of IT jobs: Mixed signals, changes ahead</title>
  14. <pubDate>Fri, 17 May 2024 10:01:00 +0000</pubDate>
  15. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  16. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  17.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  18. <div class="article-column__content">
  19. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  20.  
  21.  
  22.  
  23. <p>IT is an ever-changing industry, a truism that 2023 underscored, thanks in large part to the meteoric rise of generative AI. The industry saw unprecedented growth in certain areas — such as AI and ML — alongside massive layoffs from tech vendors and cooling (or even contracting) salaries for a wide range of IT roles.</p>
  24.  
  25.  
  26.  
  27. <p>And in the adjustment to a post-pandemic workforce, employees and employers have found a new battleground, with IT pros continuing to seek remote and flexible work opportunities, while companies grapple with the cost of following through with return-to-office mandates.</p>
  28.  
  29.  
  30.  
  31. <p>Following is a look at some of the biggest trends in the IT talent market, from hiring practices to salary outlooks to emerging skills — and how they are impacting IT leaders’ talent strategies and IT pros’ career aspirations.  </p>
  32.  
  33.  
  34.  
  35. <h2 class="wp-block-heading" id="hiring-remains-strong-despite-layoffs">Hiring remains strong despite layoffs</h2>
  36.  
  37.  
  38.  
  39. <p>After years of consistent job growth, IT has taken a hit of late, with <a href="https://www.computerworld.com/article/1617283/tech-layoffs-in-2023-a-timeline.html">massive layoffs across the industry</a>, including at major companies such as <a href="https://www.computerworld.com/article/1616681/amazon-confirms-more-than-18000-employees-to-be-laid-off.html">Amazon</a>, <a href="https://www.computerworld.com/article/1620274/meta-cuts-an-additional-10-000-jobs-from-global-workforce.html">Meta</a>, and <a href="https://www.computerworld.com/article/1611572/google-ceo-warns-of-more-job-cuts-as-the-company-preps-for-ambitious-goals.html">Google</a>.</p>
  40.  
  41.  
  42.  
  43. <p>“We sometimes call it the ‘tale of two cities,’ where you still have unemployment rates that are historically low, you have certain skill sets that have negative unemployment, meaning more jobs than candidates, but then you have some layoffs. So it’s just this really complicated complex job market,” says hiring and consulting expert Ryan Sutton, executive director of the technology practice at Robert Half Technology.</p>
  44.  
  45.  
  46.  
  47. <p>An unprecedented spike in tech hiring between 2019 and 2021 further complicates today’s market, as many tech companies “flush with cash” hired “beyond their needs solely to keep them from being hired by rivals,” according to the <a href="https://www.dice.com/technologists/ebooks/tech-salary-report/salary-trends.html" rel="nofollow">2024 Dice Tech Salary Report</a>. Recent layoffs have been cast in part as a corrective for that period, when the average tech salary increased nearly 9%.</p>
  48.  
  49.  
  50.  
  51. <p>“What we’re seeing today is a prioritization towards technology roles that add value, so companies are just more aligned today with their initiatives that will truly add the value,” says Sutton.</p>
  52.  
  53.  
  54.  
  55. <p>Still, data shows there are more IT job openings than job seekers today, making for a candidate-friendly market. In fact, 93% of managers say it’s difficult to find the skilled professionals they need, according to the <a href="https://www.roberthalf.com/us/en/insights/salary-guide/market-outlook" rel="nofollow">Robert Half 2024 Salary Guide</a>.</p>
  56.  
  57.  
  58.  
  59. <p>Moreover, 79% of CIOs plan on increasing headcounts in the coming year by as much as 5%, says Jose Ramirez, director analyst at Gartner. This is especially true for industries such as financial services, higher education, manufacturing, and the public sector, he adds.</p>
  60.  
  61.  
  62.  
  63. <p>But even as IT hiring remains relatively steady, it is not keeping pace with rising workloads for IT workers at many companies. Robert Half’s survey found that 48% of tech workers have experienced <a href="https://www.cio.com/article/657960/burnout-an-it-epidemic-in-the-making.html">increased feelings of burnout</a> caused by heavy workloads (57%), lack of support from management (32%), and not enough resources to perform duties adequately (31%).</p>
  64.  
  65.  
  66.  
  67. <p>The fallout of this may be a spike in turnover to come. According to a survey from Dice, 29% of IT pros are looking for a new job, and 60% said they will likely change employers within the next year, especially workers aged 25 to 35.</p>
  68.  
  69.  
  70.  
  71. <h2 class="wp-block-heading" id="tech-salaries-slow-but-remain-competitive">Tech salaries slow, but remain competitive</h2>
  72.  
  73.  
  74.  
  75. <p>IT salaries have cooled since the pandemic boom, with the average salary dipping to $111,193 last year from $111,348 in 2022, according to Dice. Stagnation was especially noticeable for IT pros with five or fewer years of experience and those working in the biggest tech hubs, including Silicon Valley, Seattle, and Boston, according to its report.</p>
  76.  
  77.  
  78.  
  79. <p>For companies looking to hire new talent, salary transparency can help attract candidates. Research from Robert Half shows that 42% of workers say they expect to see a salary range in job listings and 57% said they would remove themselves from consideration if a potential employer doesn’t provide a salary range upon request.</p>
  80.  
  81.  
  82.  
  83. <p>Moreover, over half of the respondents to Dice’s survey said that pay equity was either “very” or “extremely” important to them, and that they would want their company to conduct a pay equity analysis. However, nearly two-thirds of respondents said their company has not communicated a pay equity analysis to them, despite 80% of HR professional reporting that their company had in fact conducted that analysis — a disconnect that could lead to additional turnover.</p>
  84.  
  85.  
  86.  
  87. <p>In terms of salary satisfaction, 43% of workers early in their careers reported the most dissatisfaction, while only 31% of those with 15 years of experience or more reported the same, according to Dice. Overall salary satisfaction has dropped since 2022, with 15% of IT pros saying they were very satisfied with their salary last year, down from 20% the year prior. That may in part be due to slowing salary increases, with 55% of IT pros reporting a salary increase in 2023, down from 66% in 2022. As a result, 54% of tech professionals view themselves as underpaid, up from 49% the prior year.</p>
  88.  
  89.  
  90.  
  91. <p>Also of note: Second to merit-based raises (41%), the most popular reason for a salary increase last year was changing employers (15%), according to Dice respondents.</p>
  92.  
  93.  
  94.  
  95. <h2 class="wp-block-heading" id="skills-development-wanted">Skills development wanted</h2>
  96.  
  97.  
  98.  
  99. <p>To advance their careers, today’s tech pros want to work in “progressive environments,” says Robert Half’s Sutton, noting that workers are “very aware and cognizant of what skills they need to progress,” and want to work in environments that support that skills progression.</p>
  100.  
  101.  
  102.  
  103. <p>“[Tech] employees want to be in that progressive technology environment, because they’re just naturally inquisitive — so they’re looking for companies that can help them gain exposure to emerging skills and emerging trends,” he says.</p>
  104.  
  105.  
  106.  
  107. <p><a href="https://www.cio.com/article/475586/highest-paying-it-skills.html">Skills currently fueling increased pay</a> include cybersecurity (55%), cloud (51%), AI and ML (46%), software development (44%), and data science and database management (33%), according to data from Robert Half.</p>
  108.  
  109.  
  110.  
  111. <p>Gartner’s Ramirez says that 69% of CIOs are looking to upskill and reskill current employees, compared to 47% last year, to help address gaps and prepare the enterprise for the future. Nearly half (45%) of CIOs also report they will also “use AI to automate tasks or augment people resources” to help close those skills gaps, Ramirez says.</p>
  112.  
  113.  
  114.  
  115. <p>In terms of emerging skillsets, companies are increasingly open to candidates with less experience. With technologies such as AI and ML, finding candidates with several years of experience is challenging. Instead, CIOs are looking to identify current employees or new candidates who have foundational knowledge and are willing to learn.</p>
  116.  
  117.  
  118.  
  119. <p>“There are just not enough people with AI experience to be able to go out and put that as a job description ‘must have.’ A minimum of three years progressive AI experience? That skill set doesn’t exist. So, if you’re trying to evolve your AI strategy, if you’re trying to beef up your data science initiatives, you’re going to have to pick candidates and employees that have the right core skill set but can be developed,” says Sutton.</p>
  120.  
  121.  
  122.  
  123. <h2 class="wp-block-heading" id="remote-work-in-the-crosshairs">Remote work in the crosshairs</h2>
  124.  
  125.  
  126.  
  127. <p>Since the pandemic, remote work and flexible work schedules have become increasingly desired perks, with 63% and 77% of IT pros seeking such arrangements respectively, according to Robert Half.</p>
  128.  
  129.  
  130.  
  131. <p>That is not to say that in-office work is necessarily a deal-breaker; it’s just that 80% of IT workers would be willing to go into an office full-time if offered a salary premium, Robert Half’s data reveals.</p>
  132.  
  133.  
  134.  
  135. <p>On the hiring side, 43% of hiring managers said they offer remote or hybrid work models to attract top performers, while return-to-office hard-liners are losing out: Half of managers who do not offer remote work report losing out on a preferred candidate, while 42% say they have lost a tenured employee for the same reason. Additionally, 46% of hiring managers say they have struggled to meet the salary expectations of candidates willing to work on site.</p>
  136.  
  137.  
  138.  
  139. <p>But for candidates willing to come to the office, this can be a “little silver lining,” Robert Half’s Sutton says. “Candidates really can separate themselves and get more opportunity,” thanks to less competition from other candidates, he adds.</p>
  140.  
  141.  
  142.  
  143. <p>Additional sought-after benefits include health insurance (82%), paid time off (73%), a retirement savings plan (55%), dental insurance (26%), company-paid meals and snacks (21%), paid parental leave (20%), and paid time off for volunteering (19%), according to Robert Half.</p>
  144.  
  145.  
  146.  
  147. <p>Dice reports that IT workers also seek stock programs (29%), training and education (24%), gym or fitness reimbursement (21%), and college tuition reimbursement (18%), among other perks.</p>
  148.  
  149.  
  150.  
  151. <h2 class="wp-block-heading" id="ai-changes-the-equation">AI changes the equation</h2>
  152.  
  153.  
  154.  
  155. <p>Generative AI, and AI in general, has been the most talked about technology in the past year, with questions arising as to how it will impact the workforce. Sutton points to increasing use of AI to alleviate some of the administrative burden of work and predicts more companies will employ AI to analyze data and to drive more business decisions.</p>
  156.  
  157.  
  158.  
  159. <p>But while no one knows for sure the extent that AI will be able to replace human jobs, in the interim, the rise of AI is having significant impact on hiring practices and salaries. According to data from Dice, 14% of all tech postings in February 2024 referenced AI- or ML-related skill sets, up from 9% in January 2023. The professional, scientific, and technical services industries have posted the largest share of AI-related job openings, with consulting firms ramping up AI hiring, as well as manufacturing, healthcare, and retail.</p>
  160.  
  161.  
  162.  
  163. <p>While some businesses have gone forward with full adoption of AI, others have struggled to figure out how AI fits into their overall strategy. The key for IT leaders is understanding how to support AI initiatives with the right teams and resources. CIOs should also be considering what skills and responsibilities AI will supplement or replace, as well as the new skills employees will need to use AI in the workplace. An inevitable shift awaits organizations implementing AI, and it’s important for CIOs to look ahead at how they’re going to “redesign rather than replace” certain roles, says Ramirez. </p>
  164.  
  165.  
  166.  
  167. <p>Ramirez also notes that an oft overlooked aspect of AI is its potential impact at the management level. Managers will also need to embrace AI as more tools and services emerge to help manage teams, especially those working with AI.</p>
  168.  
  169.  
  170.  
  171. <p>“It’s not just individual contributors, managers should develop AI skills as well, and start to think about — and even anticipate — the IT management augmentation with AI. Future IT managers are going to lead people with the help of AI,” says Ramirez.</p>
  172. </div></div></div><category>Careers, Hiring, IT Jobs, Salaries, Staff Management</category></div>
  173. </body>]]></description>
  174. <link>https://www.cio.com/article/2100525/state-of-it-jobs-mixed-signals-changes-ahead.html</link>
  175. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2100525</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_2078917687.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="4181980" type="image/jpeg" />
  176. </item>
  177. <item>
  178. <title>Project manager salary: 5 key tips to earn more</title>
  179. <pubDate>Fri, 17 May 2024 10:00:00 +0000</pubDate>
  180. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  181. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  182.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  183. <div class="article-column__content">
  184. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  185.  
  186.  
  187.  
  188. <p><a href="https://www.cio.com/article/230682/what-is-a-project-manager-the-lead-role-for-project-success.html">Project managers</a> are the front-line officers of the modern white-collar workforce who plan and organize projects, and then shepherd them to completion, making sure they don’t take too long or run over budget. If you’re in this crucial position, you may rightfully feel it’s time to have your role recognized with improved compensation, either from your current employer or somewhere new.</p>
  189.  
  190.  
  191.  
  192. <h2 class="wp-block-heading" id="how-much-does-a-project-manager-earn">How much does a project manager earn?</h2>
  193.  
  194.  
  195.  
  196. <p>Project manager salaries vary widely by industry and geography. According to April 2024 estimates from <a href="https://www.payscale.com/research/US/Job=Project_Manager%2C_Information_Technology_(IT)/Salary" rel="nofollow">Payscale</a>, the average annual salary for a project manager in the US is $93,600, with average bonuses ranging from $2,000 to $17,000, and commissions from $15,000 to $25,000. And depending on where you are in your project manager career, pay by experience currently shows:</p>
  197.  
  198.  
  199.  
  200. <ul>
  201. <li>Entry level with one year or less experience: $66,000</li>
  202.  
  203.  
  204.  
  205. <li>Early career with one to four years experience: $78,000</li>
  206.  
  207.  
  208.  
  209. <li>Mid career with five to nine years experience: $96,000</li>
  210.  
  211.  
  212.  
  213. <li>Late career with 10-19 years experience: $108,000</li>
  214.  
  215.  
  216.  
  217. <li>Experienced with 20 or more years experience: $117,000</li>
  218. </ul>
  219.  
  220.  
  221.  
  222. <p>As an example of pay range within experience, a mid-career project manager in New York can expect to earn $113,000 annually while someone with equivalent experience in Houston can expect $100,000.</p>
  223.  
  224.  
  225.  
  226. <p>So, what’s the best way for a project manager to boost income? We spoke to a range of career specialists and coaches, along with project managers themselves or people who have supervised them, to find out how to charge up your career and increase your salary as a project manager. There are several routes to a bigger payday, but most of them involve making sure the work you do and value you bring is visible, beginning with having the right mix of skills.</p>
  227.  
  228.  
  229.  
  230. <h2 class="wp-block-heading" id="what-skills-do-highly-paid-project-managers-have">What skills do highly paid project managers have?</h2>
  231.  
  232.  
  233.  
  234. <p>Today’s best paid project managers are expected to be equipped with a broad range of technical and soft <a href="https://www.cio.com/article/276269/project-management-six-attributes-of-successful-project-managers.html">skills</a>. Compensation, of course, is commensurate with particular industries, but for the purposes of CIO.com readers, here are some of the best-paying <a href="https://www.cio.com/article/240854/8-project-management-skills-in-high-demand.html">in-demand skills</a> for project managers in the technology industry today:</p>
  235.  
  236.  
  237.  
  238. <ul>
  239. <li><strong>Effective </strong><strong>communication</strong><strong>: </strong>Considering communication plays a significant role in managing projects, teams, and other stakeholders, it’s one of the essential skills for effective project managers. Communication doesn’t just mean being a stellar facilitator, speaker, or writer; it requires good listening skills, too.</li>
  240.  
  241.  
  242.  
  243. <li><strong>Requisite agility:</strong> Managing change and uncertainty — the largest factors in determining the outcome of projects today and likely well into the future. It’s the ability to make fast, flexible changes based on current or future internal and external situations.</li>
  244.  
  245.  
  246.  
  247. <li><strong>Business-partner leadership</strong><strong>:</strong> Top-level project managers bring to their roles higher-level strategic leadership skills in addition to technical management skills. This provides significant advantages for organizations of all sizes, as there are complex factors that can negatively impact projects of all types.</li>
  248.  
  249.  
  250.  
  251. <li><strong>S</strong><strong>takeholder engagement:</strong> Project managers work with numerous stakeholders from various departments within and outside their organizations, and those who manage those relationships best understand each stakeholder’s perspective.</li>
  252.  
  253.  
  254.  
  255. <li><strong>T</strong><strong>ool insight:</strong> Project managers can use various methodologies to move a project forward, and use different controls to mitigate risks. Each tool or technique may be better suited for some situations rather than another. Understanding those points is essential.</li>
  256.  
  257.  
  258.  
  259. <li><strong>A s</strong><strong>uccess-driven mindset</strong><strong>:</strong> Effective project managers believe in their work, and are fully vested in seeing a project through, and even to post-production success. This mindset helps achieve the best results throughout the project.</li>
  260.  
  261.  
  262.  
  263. <li><strong>Behavioral project management skills:</strong> Most project work is rooted in human factors, so it makes sense that behavioral methods play a vital role to help predict and deliver projects more successfully.</li>
  264. </ul>
  265.  
  266.  
  267.  
  268. <h2 class="wp-block-heading" id="what-steps-should-a-project-manager-take-to-earn-more">What steps should a project manager take to earn more?</h2>
  269.  
  270.  
  271.  
  272. <p>To negotiate a better pay package, it’s best — and sometimes most difficult — to have a good look in the proverbial mirror to find out what you want, and if you can back those ambitions with evidence to not only support your case, but convince people you deserve what you’re asking for. If not, more work needs to be done. Equip yourself with additional credentials or skills to make a water-tight case. If something is lacking or missing altogether, use these five tips as a guide to help put you on a more secure path to achieving your goals.</p>
  273.  
  274.  
  275.  
  276. <h3 class="wp-block-heading" id="1-ask-in-a-smart-way">1. Ask (in a smart way)</h3>
  277.  
  278.  
  279.  
  280. <p>First thing’s first: Most of the time, you’re not going to have a big pay raise just handed to you. “In order to get more money, you need to ask for it,” says Tracy Podell, senior partner at Evolution, a professional coaching and leadership development company. “You can’t assume people will see the great job you’re doing and then just automatically give you a raise.”</p>
  281.  
  282.  
  283.  
  284. <p>That doesn’t mean you should just demand a spur-of-the-moment raise, of course. Going for a raise involves strategic planning, just as any project you manage would. The first thing you need is data. “Research the typical salary range for your role in your industry and location,” Podell says. “This gives you a good range for your current market value.”</p>
  285.  
  286.  
  287.  
  288. <p>Perhaps the biggest question is whether to seek a pay boost at your current employer, or decide to look elsewhere. Which you choose will depend on your situation and what internal opportunities are available. “Even a lateral move in the organization chart can come with a salary boost, especially if the company is evaluating both internal and external candidates,” says David Ciccarelli, tech entrepreneur and former CEO of professional voice talent marketplace, Voices.</p>
  289.  
  290.  
  291.  
  292. <p>On the other hand, as Debra Wheatman, president at career development company Careers Done Write, explains, “depending on how long someone’s been in a role, they might find the market has surpassed them in that they’re no longer in a competitive range for salary. In this case, switching to a new company is a way to realize a significant boost in pay.”</p>
  293.  
  294.  
  295.  
  296. <p>Even if a permanent bump in salary isn’t on the table at your company, Ciccarelli suggests negotiating a one-time bonus. “If you’re confident in your abilities, propose a pay-for-performance bonus, a monetary sum that’s paid upon completion of a project,” he says. “To really demonstrate your ability to complete a project on time, consider a declining bonus for each week or month that it runs over the deadline.”</p>
  297.  
  298.  
  299.  
  300. <h3 class="wp-block-heading" id="2-document-your-worth">2. Document your worth</h3>
  301.  
  302.  
  303.  
  304. <p>Most people looking for improved pay want it on an ongoing basis, and making that case requires laying the groundwork. “Throughout the year, you should review milestones and positive achievements with your supervisor,” says Wheatman. “This will ensure you share the most relevant and worthwhile achievements, and help set the tone for the coming annual appraisal period. You shouldn’t wait until the annual appraisal period to share this information or ask for a raise. The table should be set before this in terms of accomplishments, and a discussion about salary and expectations. Once the appraisal period occurs, the salary pool has already been approved, which is why having conversations in advance is so critical.”</p>
  305.  
  306.  
  307.  
  308. <p>To keep track of how you’re going to sell yourself — to your current boss or potential new one — you need to document your successes. “My advice is to keep a ‘brag folder’ along the way,” says Mandy Bennett, senior product marketing manager at tech services provider Scorpion. “By the time your performance is evaluated, your business case for the salary boost has already been built.”</p>
  309.  
  310.  
  311.  
  312. <p>Sara Hutchison, an executive résumé writer with a background in working with IT professionals, offers some advice on what sort of things you should brag about. “When you can, track in detailed times you saved a project from going over on cost or schedule,” she says, “or whenever you added clarity to a project that prevented a team from moving in the wrong direction. When your unique expertise or ability to keep everything running smoothly is the reason something went well or exceeded expectations, document that.”</p>
  313.  
  314.  
  315.  
  316. <p>And Elizabeth Harrin, director at RebelsGuideToPM, an education and mentoring site for project managers, says that, when keeping track of your wins, you don’t want people to just take your word for it. “Start collecting all the nice comments from customers,” she says. “Ask for testimonials. Get recommendations on your LinkedIn profile. It’s okay to ask for feedback in writing, then file that away to share with your boss as evidence you’re delivering successful projects.”</p>
  317.  
  318.  
  319.  
  320. <p>[Related reading: <a href="https://www.cio.com/article/304361/5-project-management-resume-tips.html">5 project management résumé tips</a>]</p>
  321.  
  322.  
  323.  
  324. <h3 class="wp-block-heading" id="3-upskill-yourself">3. Upskill yourself</h3>
  325.  
  326.  
  327.  
  328. <p>In the process of documenting your own performance, you may decide your case for a salary raise isn’t quite ready. Experts suggest concrete steps to elevate your profile and help make the case for an internal raise or a new job with a bigger salary.</p>
  329.  
  330.  
  331.  
  332. <p>One knock against project managers is that they can be generalists who don’t know the details of how the people they manage do their jobs. This knowledge gap can be particularly problematic in IT. “When you project manage developers, it’s hard to manage without having the knowledge yourself,” says Lovisa Stenbäcken Stjernlöf, project manager at IT security company Truesec. “A way to push your career along could be to learn basic coding along with whatever tools developers use at your company. It’s hard to project manage something when you don’t know what it is. You’ll be dependent on asking your resources, which isn’t sustainable.”</p>
  333.  
  334.  
  335.  
  336. <p>If you’re looking to improve your skills, she suggests using your strategic knowledge of your field to plan. “Learn an area of IT that’s high in demand or more difficult,” she says. “For instance, with Salesforce, it’s hard to find people for us to hire, and the ones out there are very highly paid. Salesforce is also good because they have a free learning platform for anyone to use, so you can learn Salesforce and then get a much higher paying job.”</p>
  337.  
  338.  
  339.  
  340. <p>Tim Bailey, VP at Deltek Professional Services, points out there are project manager-specific technical skills that can boost your standing. “Become an expert in leading PM software, including MS Project or Deltek Cobra,” he suggests, “and gain experience in project, program, and portfolio management. Developing industry and/or product expertise is also important, as there’s high demand for PMs who know specific ERP or professional services automation tools. The most valuable PMs have enough knowledge about the software and can be valuable in the implementation cycles.”</p>
  341.  
  342.  
  343.  
  344. <p>That said, a project manager job is very people-oriented; if you don’t have people skills, you need to develop them, fast. “Spreadsheets, tasks, and calendars will always be integral parts of project management,” says Dave Garrett, senior advisor to the CEO at the Project Management Institute (PMI). “But project managers must be able to think with big pictures in mind and contribute to overarching organizational strategy, something that’s sure to help them grow in their career and increase their earning power. Developing interpersonal or ‘power’ skills, like collaborative leadership, problem-solving, and empathy, in addition to more technical skills, will make project managers infinitely more hirable.”</p>
  345.  
  346.  
  347.  
  348. <p>Ultimately, this isn’t an either/or question. “To me, PMs are the great translators of big projects,” says résumé writer Hutchison. “They’re the ones going between the technical and non-technical teams. Those who can speak both languages are highly valuable.”</p>
  349.  
  350.  
  351.  
  352. <h3 class="wp-block-heading" id="4-get-educated-and-certified">4. Get educated and certified</h3>
  353.  
  354.  
  355.  
  356. <p>One way to make clear what skills you’ve gained is to go after relevant certifications — and <a href="https://www.cio.com/article/230398/top-project-management-certifications.html">there are plenty in the project management field</a>. “The range of certifications available has expanded in recent years,” says Hutchison, who is CompTIA Project+ certified. “When I have a project manager client and I’m working on their résumé, it always helps to boost their profile when we can mention a recent cert. Lean Six Sigma, CompTIA Project+, and Google Project Management are all great for those wanting to gain a cert and pivot into a full-time PM role.”</p>
  357.  
  358.  
  359.  
  360. <p>One of the reasons these certifications are valuable is because many have formal training content associated with them. “No single project management job is the same, but I see that some formal training helps as well,” says Devin Schumacher, founder of SEO research company SERP Co. “Google, for example, has a project management online course certificate in Coursera, where their experience from within Google has been condensed and conceptualized into four to five courses. I always endorse that my new project management hires take these modules to serve as a common benchmark.”</p>
  361.  
  362.  
  363.  
  364. <p>That said, a cert — or even a degree — on its own doesn’t necessary tell the whole story, says Nate Tsang, CEO of Wall Street Zen, a stock research platform. “You get the biggest salary boost by having a project management professional (PMP) certification or MBA, but only after you’ve racked up real experience working as a PM,” he says. Still, these certs are a good signal to your current, or potential future, employer that you want to take on more responsibilities or oversee a larger team.”</p>
  365.  
  366.  
  367.  
  368. <h3 class="wp-block-heading" id="5-become-an-asset">5. Become an asset</h3>
  369.  
  370.  
  371.  
  372. <p>Many experts say that getting a project manager salary boost requires operating at a higher level and shifting from a tactical to a strategic mindset.</p>
  373.  
  374.  
  375.  
  376. <p>“Start using your spare time at work to focus less on the execution of the operations you’ve been doing, and more on the high-level strategy of how to make it better,” says Brandon Paul Llewellyn, project manager at consultancy Parakeeto. “Sometimes, nobody knows the process better than you — you’re the most equipped to find those redundancies or bottlenecks. Expose them, bring them up with your management, and be prepared to offer insight on how to make things better.”</p>
  377.  
  378.  
  379.  
  380. <p>Getting the most value to your position, with ambitions to boost pay, it’s important to understand the project from the overarching business viewpoint. “While staying on track with timelines, budgets, and project objectives is a major priority, it’s just as important to see the bigger picture and ensure you meet project expectations that align and play into the company’s overall business goals,” says tech business consultant Tushar Gadhia. “Project managers should continuously broaden and evaluate their scope to determine if the business is properly using technology as an enabler while meeting both project needs and organizational objectives.”</p>
  381.  
  382.  
  383.  
  384. <p>In other words, to be paid more, make yourself more valuable. Your boss, and their bosses, are the people you have to make recognize that value.</p>
  385.  
  386.  
  387.  
  388. <p>“The PMs who are able to negotiate higher salaries are those who genuinely make the job easy for supervisors like me,” says Schumacher. “They should unload a lot of the heavy lifting with good organizational skills, anticipate problems instead of waiting for them to explode, and have an agile mindset when bad things happen and derail projects.”</p>
  389.  
  390.  
  391.  
  392. <p>If you can make yourself invaluable like that, you’re well on your way to a pay raise.</p>
  393.  
  394.  
  395.  
  396. <p>More on the project manager career:</p>
  397.  
  398.  
  399.  
  400. <ul>
  401. <li><a href="https://www.cio.com/article/230682/what-is-a-project-manager-the-lead-role-for-project-success.html">What is a project manager? The lead role for project success</a></li>
  402.  
  403.  
  404.  
  405. <li><a href="https://www.cio.com/article/228109/project-management-tips-strategies-best-practices.html">Project management guide: Tips, strategies, best practices</a></li>
  406.  
  407.  
  408.  
  409. <li><a href="https://www.cio.com/article/230398/top-project-management-certifications.html">Top 13 project management certifications</a></li>
  410.  
  411.  
  412.  
  413. <li><a href="https://www.cio.com/article/236548/5-secrets-to-creating-the-best-project-management-resume.html">Project manager résumé: 5 secrets to standing out</a></li>
  414.  
  415.  
  416.  
  417. <li><a href="https://www.cio.com/article/280361/project-management-goals-every-project-manager-should-aspire-to-achieve.html">8 goals every project manager should aspire to achieve</a></li>
  418.  
  419.  
  420.  
  421. <li><a href="https://www.cio.com/article/236605/it-career-roadmap-it-project-manager.html">IT Career Roadmap: IT project manager</a></li>
  422.  
  423.  
  424.  
  425. <li><a href="https://www.cio.com/article/238240/6-ways-to-be-a-better-project-manager.html">6 ways to be a better project manager</a></li>
  426. </ul>
  427. </div></div></div><category>Careers, Project Management, Salaries</category></div>
  428. </body>]]></description>
  429. <link>https://www.cio.com/article/305005/project-manager-salary-5-tips-to-earn-more.html</link>
  430. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">305005</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/currency_money_coins_finance_budget_salary_salaries_funding_costs_expenses_profit_revenue_payment_by__by_foryou13_gettyimages-914474860_2400x1600-100854950-orig-1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="395365" type="image/jpeg" />
  431. </item>
  432. <item>
  433. <title>Girbau automatiza la separación y clasificación de la ropa sucia para lavanderías</title>
  434. <pubDate>Fri, 17 May 2024 09:59:39 +0000</pubDate>
  435. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  436. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  437.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  438. <div class="article-column__content">
  439. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  440.  
  441.  
  442.  
  443. <p>El fabricante de maquinaria para lavanderías industriales <strong>Girbau se apoya en la automatización de procesos con el firme propósito de catapultar sus índices de productividad y revalorizar los puestos de trabajo de los operarios</strong>. La multinacional catalana <strong>ha desarrollado una solución bautizada como Sortech para automatizar el proceso de separación y clasificación de la ropa sucia en lavanderías industriales</strong>, centros sanitarios e instalaciones con un gran volumen de producción, facilitando así el trabajo de los operarios.</p>
  444.  
  445.  
  446.  
  447. <p>El <strong>objeto de esta nueva iniciativa radica en priorizar la seguridad y la eficiencia</strong>. Así, al automatizar el proceso de separación y la clasificación de las prendas, <strong>se reduce el riesgo de que los operarios entren en contacto directo con objetos peligrosos</strong> como jeringuillas u objetos afilados ocultos entre las prendas. Esto, detallan, no solo mitiga riesgos, sino que también mejora las condiciones de trabajo para los operarios.</p>
  448.  
  449.  
  450.  
  451. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Precisión y personalización</strong></h2>
  452.  
  453.  
  454.  
  455. <p>El <strong>diseño funcional de Sortech</strong>, herramienta impulsada en sintonía con la vocación de innovación permanente de la compañía, <strong>junto con el equipo de RFID, garantiza la identificación precisa de cada prenda, minimizando errores de clasificación</strong>. Además, ofrece una <strong>solución personalizable adaptada a las necesidades específicas de cada lavandería, optimizando la eficiencia y la productividad</strong>.</p>
  456.  
  457.  
  458.  
  459. <p>Diseñado para hacer accesible la automatización a todas las lavanderías industriales, hospitalarias y de gran volumen de producción, Sortech <strong>combina una eficacia sobresaliente con simplicidad y eficiencia</strong>. Sus<strong> pantallas táctiles intuitivas facilitan la interacción amigable con el usuario, proporcionando acceso a datos de producción en tiempo real y otras funciones</strong>. Además, <strong>su diseño ergonómico simplifica las tareas de mantenimiento</strong>, minimizando el tiempo de inactividad y maximizando la productividad.</p>
  460.  
  461.  
  462.  
  463. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Caso de uso real</strong></h2>
  464.  
  465.  
  466.  
  467. <p><strong>Interhospitalaria</strong>, una lavandería industrial afincada en Terrassa y centrada en el sector hospitalario, ya <strong>ha implementado Sortech en sus instalaciones con unos resultados beneficiosos</strong>. “Gracias a esta solución <strong>hemos experimentado un notable aumento de la productividad en el área de lavado”, </strong>aseguraban desde la compañía. El <strong>beneficio más significativo, </strong>comentaban, está relacionado con la <strong>“mejora de las condiciones de trabajo de nuestros operarios </strong>que ya no deben realizar la dura tarea de clasificar ropa sucia manualmente”. En su lugar, detallan, “ahora pueden <strong>dedicar su tiempo a otras tareas de mayor valor añadido </strong>para nuestros clientes”.</p>
  468. </div></div></div><category>Digital Transformation, Innovation, IT Operations</category></div>
  469. </body>]]></description>
  470. <link>https://www.cio.com/article/2112295/girbau-automatiza-la-separacion-y-clasificacion-de-la-ropa-sucia-para-lavanderias.html</link>
  471. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2112295</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/GUniversity-Cursos-Lavanderia-espacio-fisico-organizacion.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="5123447" type="image/jpeg" />
  472. </item>
  473. <item>
  474. <title>10 cosas a tener en cuenta con la IA generativa de código abierto</title>
  475. <pubDate>Fri, 17 May 2024 08:59:42 +0000</pubDate>
  476. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  477. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  478.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  479. <div class="article-column__content">
  480. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  481.  
  482.  
  483.  
  484. <p>Parece que hoy en día <strong>cualquiera puede crear un modelo de inteligencia artificial</strong> (IA). Aunque no se disponga de datos de entrenamiento ni de conocimientos de programación, se <strong>puede tomar el modelo de código abierto favorito, modificarlo y publicarlo con un nuevo nombre.</strong></p>
  485.  
  486.  
  487.  
  488. <p>Según el Informe sobre el <em>Índice de IA</em> de Stanford, publicado en abril<strong>, en 2023 se publicaron 149 modelos básicos, dos tercios de ellos de código abierto</strong>. Y hay un número demencial de variantes. Hugging Face rastrea actualmente más de 80.000 grandes modelos del lenguaje (LLM, por sus siglas en inglés) sólo para la generación de texto y, afortunadamente, cuenta con una tabla de clasificación que permite ordenar rápidamente los modelos según su puntuación en diversas pruebas de referencia. Y <strong>estos modelos, aunque van a la zaga de los grandes modelos comerciales, están mejorando rápidamente</strong>.</p>
  489.  
  490.  
  491.  
  492. <p>Las tablas de clasificación son un buen punto de partida a la hora de analizar la IA generativa de código abierto, afirma David Guarrera, responsable de IA generativa de EY Americas.</p>
  493.  
  494.  
  495.  
  496. <p>“Pero no hay que subestimar el valor de entrar ahí y jugar con estos modelos”, afirma. “Como son de código abierto, es fácil hacerlo e intercambiarlos”. Y añade que <strong>la diferencia de rendimiento entre los modelos de código abierto y sus alternativas comerciales cerradas es cada vez menor</strong>.</p>
  497.  
  498.  
  499.  
  500. <p>“El código abierto es estupendo”, añade Val Marchevsky, responsable de Ingeniería de Uber Freight. <strong>“El código abierto me parece extremadamente valioso”. No sólo están alcanzando a los modelos propietarios en rendimiento, sino que algunos ofrecen niveles de transparencia que el código cerrado no puede igualar</strong>, dice. “Algunos modelos de código abierto permiten ver qué se utiliza para la inferencia y qué no”, añade. “La auditabilidad es importante para evitar alucinaciones”.</p>
  501.  
  502.  
  503.  
  504. <p>Además, por supuesto, está la ventaja del precio. “Si tienes un centro de datos que casualmente tiene capacidad, ¿por qué pagar a otro?”, dice.</p>
  505.  
  506.  
  507.  
  508. <p><strong>Las empresas ya están muy familiarizadas con el uso de código abierto</strong>. Según el análisis de seguridad y riesgo del código abierto de Synopsys publicado en febrero, el 96% de todas las bases de código comerciales contenían componentes de código abierto.</p>
  509.  
  510.  
  511.  
  512. <p>Como resultado de toda esta experiencia<strong>, las empresas deberían saber qué hacer para asegurarse de que están utilizando código con la licencia adecuada, cómo comprobar si hay vulnerabilidades y cómo mantener todo parcheado y actualizad</strong>o. Sin embargo, algunas de estas normas y buenas prácticas tienen matices particulares que las empresas pueden pasar por alto. He aquí los principales.</p>
  513.  
  514.  
  515.  
  516. <h2 class="wp-block-heading"><strong>1. Nuevos y extraños términos de licencia</strong></h2>
  517.  
  518.  
  519.  
  520. <p>El panorama de los distintos tipos de licencias de código abierto ya es bastante complicado. ¿Un proyecto es seguro para uso comercial o sólo para implementaciones no comerciales? ¿Se puede modificar y distribuir? ¿Puede incorporarse con seguridad a una base de código propietario? Ahora, con la IA generativa, hay algunas novedades. En primer lugar, hay nuevos tipos de licencia que sólo son de código abierto según una definición muy laxa del término.</p>
  521.  
  522.  
  523.  
  524. <p>Por ejemplo, la licencia Llama. La familia de modelos Llama son algunos de los mejores LLM de código abierto que existen, pero Meta la describe oficialmente como una “licencia comercial a medida que equilibra el acceso abierto a los modelos con la responsabilidad y las protecciones existentes para ayudar a abordar el posible uso indebido”.</p>
  525.  
  526.  
  527.  
  528. <p>Las empresas pueden utilizar los modelos con fines comerciales y los desarrolladores pueden crear y distribuir trabajos adicionales a partir de los modelos básicos de Llama, pero no pueden utilizar los resultados de Llama para mejorar otros LLM, a menos que sean derivados de Llama. Y si las empresas -o sus filiales- tienen más de 700 usuarios mensuales, tienen que solicitar una licencia que Meta puede conceder o no. Si utilizan Llama 3, tienen que incluir <em>Built with Llama 3 </em>en un lugar destacado.</p>
  529.  
  530.  
  531.  
  532. <p>Del mismo modo, Apple acaba de publicar OpenELM bajo la <em>Apple Sample Code License,</em> que también se ha inventado para la ocasión y sólo cubre los permisos de <em>copyright</em>, excluyendo los derechos de patente.</p>
  533.  
  534.  
  535.  
  536. <p>Ni Apple ni Meta utilizan licencias de código abierto comúnmente aceptadas, pero el código es, de hecho, abierto. Apple ha publicado no sólo el código, sino también los pesos del modelo, el conjunto de datos de entrenamiento, los registros de entrenamiento y las configuraciones previas al entrenamiento. Lo que nos lleva al otro aspecto de las licencias de código abierto. El <em>software</em> tradicional de código abierto es sólo eso: código. El hecho de que sea de código abierto significa que se puede ver lo que hace y si hay problemas potenciales o vulnerabilidades en él.</p>
  537.  
  538.  
  539.  
  540. <p>Sin embargo, <strong>la IA generativa no es sólo código. También son los datos de entrenamiento, los pesos del modelo y el ajuste fino. Todas estas cosas son fundamentales para entender cómo funciona un modelo e identificar posibles sesgos</strong>. Un modelo entrenado, por ejemplo, en un archivo de teorías conspirativas sobre la Tierra plana será malo para responder a preguntas científicas, o un modelo ajustado por <em>hackers</em> norcoreanos podría ser malo para identificar correctamente el <em>malware</em>. Entonces, ¿los LLM de código abierto publican toda esa información? Depende del modelo, o incluso de la versión concreta del modelo, ya que no existen normas.</p>
  541.  
  542.  
  543.  
  544. <p><strong>“A veces ponen a disposición el código, pero si no tienes el ajuste fino, podrías gastar mucho dinero para llegar a un rendimiento comparable”</strong>, dice Anand Rao, profesor de IA en la Universidad Carnegie Mellon y ex líder global de IA en PwC.</p>
  545.  
  546.  
  547.  
  548. <h2 class="wp-block-heading"><strong>2. Escasez de personal cualificado</strong></h2>
  549.  
  550.  
  551.  
  552. <p>El código abierto <strong>suele implicar un esfuerzo debido al “hágalo usted mismo”.</strong> Las empresas pueden descargar el código, pero luego necesitan expertos internos o consultores contratados para que todo funcione. Este es un gran problema en el ámbito de la IA generativa. Nadie tiene años de experiencia porque la tecnología es muy nueva. Si una empresa está empezando con la IA generativa, o si quiere avanzar rápidamente, es más seguro empezar con una plataforma propietaria, dice Rao.</p>
  553.  
  554.  
  555.  
  556. <p><strong>“Se necesita experiencia para descargar la versión de código abierto”</strong>, afirma. Pero una vez que una empresa ha hecho su prueba de concepto, despliega el modelo en producción y las facturas empiezan a acumularse, puede que sea el momento de buscar alternativas de código abierto, añade.</p>
  557.  
  558.  
  559.  
  560. <p><strong>La falta de experiencia en el sector también crea otro problema para la IA generativa de código abierto.</strong> Una de las principales ventajas del código abierto es que muchas personas examinan el código y pueden detectar errores de programación, vulnerabilidades de seguridad y otros puntos débiles. Pero este <strong>enfoque de “mil ojos” a la seguridad del código abierto sólo funciona si hay, de hecho, mil ojos capaces de entender lo que están viendo.</strong></p>
  561.  
  562.  
  563.  
  564. <h2 class="wp-block-heading"><strong>3. ‘Jailbreaking’</strong></h2>
  565.  
  566.  
  567.  
  568. <p><strong>Los LLM son notoriamente susceptibles al <em>jailbreaking</em>, cuando un usuario le da una instrucción inteligente que lo engaña para que viole sus directrices y, por ejemplo, genere <em>malware</em>.</strong> En el caso de los proyectos comerciales, hay vendedores muy motivados detrás de ellos que pueden identificar estas lagunas y cerrarlas a medida que aparecen. Además, los vendedores tienen acceso a los mensajes que los usuarios envían a las versiones públicas de los modelos, por lo que pueden detectar indicios de actividad sospechosa.</p>
  569.  
  570.  
  571.  
  572. <p>Es menos probable que los malintencionados adquieran versiones empresariales de los productos que se ejecutan en entornos privados, en los que las instrucciones no se comunican al proveedor para mejorar el modelo<strong>. Con un proyecto de código abierto, puede que no haya nadie en el equipo cuyo trabajo sea buscar indicios de <em>jailbreaking</em>.</strong> Y <strong>los malos pueden descargar estos modelos gratuitamente y ejecutarlos en sus propios entornos para probar posibles <em>hackeos</em></strong>. Los malhechores también tienen una ventaja en su intento de piratear, ya que pueden ver el sistema que utiliza el modelo y cualquier otra barrera de seguridad que los desarrolladores del modelo puedan haber construido.</p>
  573.  
  574.  
  575.  
  576. <p>“No se trata sólo de ensayo y error”, afirma Rao. Los atacantes pueden analizar los datos de entrenamiento, por ejemplo, para descubrir formas de hacer que un modelo identifique erróneamente las imágenes, o que se descarrile cuando se encuentra con un mensaje que parece inocuo.</p>
  577.  
  578.  
  579.  
  580. <p>Si un modelo de IA añade una marca de agua a sus resultados, un actor malicioso podría analizar el código para aplicar ingeniería inversa al proceso con el fin de eliminar la marca de agua. Los atacantes también podrían analizar el modelo u otros códigos y herramientas de apoyo para encontrar áreas de vulnerabilidad.</p>
  581.  
  582.  
  583.  
  584. <p>“Se puede saturar la infraestructura con peticiones para que el modelo no lo haga”, dice Elena Sügis, científica de datos senior y líder de capacidades en Nortal, una consultora global de transformación digital. “Cuando el modelo es parte de un sistema más grande, y su salida es utilizada por otra parte del sistema, si podemos atacar cómo el modelo produce la salida, interrumpirá todo el sistema, lo que podría ser peligroso para la empresa”.</p>
  585.  
  586.  
  587.  
  588. <h2 class="wp-block-heading"><strong>4. Riesgos de los datos de formación</strong></h2>
  589.  
  590.  
  591.  
  592. <p>Artistas, escritores y otros titulares de derechos de autor están demandando a diestro y siniestro a las grandes empresas de IA. Pero, ¿y si creen que sus derechos de propiedad intelectual están siendo vulnerados por un modelo de código abierto, y los únicos bolsillos llenos son los de las empresas que han incorporado ese modelo a sus productos o servicios? ¿Podrían ser demandados los usuarios empresariales?</p>
  593.  
  594.  
  595.  
  596. <p><strong>“Es un problema potencial y nadie sabe realmente cómo van a desarrollarse algunos de los litigios pendientes”,</strong> afirma Guarrera, de EY. <strong>Es posible que nos dirijamos hacia un mundo en el que tendrá que haber algún tipo de compensación por los conjuntos de datos</strong>, dice. “Los grandes actores tecnológicos están mejor posicionados para tener el dinero que gastar en eso y capear el temporal que puede venir en torno a los derechos de autor”.</p>
  597.  
  598.  
  599.  
  600. <p>Los grandes proveedores comerciales no sólo tienen dinero para gastar en comprar datos de entrenamiento y luchar contra las demandas, también tienen dinero para gastar en conjuntos de datos curados, dice Sügis. <strong>Los conjuntos de datos públicos y gratuitos no sólo contienen contenidos protegidos por derechos de autor utilizados sin permiso. También están llenos de información inexacta y sesgada, <em>malware</em> y otros materiales que pueden degradar la calidad</strong> de los resultados.</p>
  601.  
  602.  
  603.  
  604. <p><strong>“Muchos desarrolladores de modelos hablan de utilizar datos curados”,</strong> afirma. “Y esto <strong>es más caro que si le echas todo Internet para entrenarlo”.</strong></p>
  605.  
  606.  
  607.  
  608. <h2 class="wp-block-heading"><strong>5. Nuevas áreas de exposición</strong></h2>
  609.  
  610.  
  611.  
  612. <p>Dado que un proyecto de IA generativa es algo más que el código, hay más áreas de exposición potencial. Un LLM puede ser atacado por malos actores en varios frentes. <strong>Podrían infiltrarse en el equipo de desarrollo de un proyecto mal gestionado y añadir código malicioso al propio <em>software</em>. Pero también podrían envenenar los datos de entrenamiento, el ajuste fino o las ponderaciones</strong>, dice Sügis.</p>
  613.  
  614.  
  615.  
  616. <p>“Los piratas informáticos podrían volver a entrenar el modelo con ejemplos de código malicioso, de modo que invada la infraestructura del usuario”, afirma. “O pueden entrenarlo con noticias falsas y desinformación”.</p>
  617.  
  618.  
  619.  
  620. <p>Otro vector de ataque es el aviso del sistema del modelo.</p>
  621.  
  622.  
  623.  
  624. <p>“Suele estar oculto para el usuario”, añade. <strong>“El <em>prompt</em> del sistema podría tener guardarraíles o reglas de seguridad que permitirían al modelo reconocer comportamientos no deseados o poco éticos”.</strong></p>
  625.  
  626.  
  627.  
  628. <p>Los modelos propietarios no revelan las indicaciones del sistema, dice, y tener acceso a ellas podría permitir a los <em>hackers</em> averiguar cómo atacar el modelo.</p>
  629.  
  630.  
  631.  
  632. <h2 class="wp-block-heading"><strong>6. Faltan salvaguardas</strong></h2>
  633.  
  634.  
  635.  
  636. <p>Algunos grupos de código abierto pueden tener una objeción filosófica a la hora de incluir salvaguardas en sus modelos, o pueden creer que un modelo funcionará mejor sin ninguna restricción. Y algunos se crean específicamente para ser utilizados con fines maliciosos<strong>. Las empresas que buscan un LLM para probar no necesariamente saben en qué categoría se encuentran sus modelos</strong>. Actualmente no existe ningún organismo independiente que evalúe la seguridad de los modelos de IA generativa de código abierto, afirma Sügis, de Nortal. <strong>La ley europea sobre IA exigirá parte de esta documentación, pero la mayoría de sus disposiciones no entrarán en vigor hasta 2026</strong>, afirma.</p>
  637.  
  638.  
  639.  
  640. <p><strong>“Yo intentaría conseguir toda la documentación posible, probar y evaluar el modelo e implantar algunas medidas de seguridad dentro de la empresa”,</strong> defiende.</p>
  641.  
  642.  
  643.  
  644. <h2 class="wp-block-heading"><strong>7. Falta de normas</strong></h2>
  645.  
  646.  
  647.  
  648. <p>Los proyectos de código abierto impulsados por los usuarios suelen basarse en estándares, ya que los usuarios empresariales prefieren disponer de ellos y de interoperabilidad. De hecho, según una encuesta realizada el año pasado por la Fundación Linux a casi 500 profesionales de la tecnología, <strong>el 71% prefiere los estándares abiertos, frente al 10% que prefiere los cerrados</strong>. Las empresas que producen <em>software</em> propietario, en cambio, quizá prefieran tener a sus clientes atrapados en sus ecosistemas. <strong>Pero si espera que la IA generativa de código abierto esté basada en estándares, se equivoca.</strong></p>
  649.  
  650.  
  651.  
  652. <p>De hecho, cuando la mayoría de la gente habla de estándares de IA, se refiere a cuestiones como la ética, la privacidad y la explicabilidad. Y se está trabajando en este ámbito, como la norma ISO/IEC 42001 para sistemas de gestión de IA, publicada en diciembre del año pasado. Y, el 29 de abril, el NIST publicó un proyecto de plan de normas sobre IA que cubre mucho terreno, empezando por la creación de un lenguaje común para hablar de IA. También se centra en gran medida en cuestiones de riesgo y gobernanza. Pero aún no hay mucho en lo que se refiere a normas técnicas.</p>
  653.  
  654.  
  655.  
  656. <p>“Es un espacio increíblemente incipiente”, afirma Taylor Dolezal, CIO y responsable de Ecosistemas de la Cloud Native Computing Foundation. <strong>“Estoy viendo algunas buenas conversaciones en torno a las clasificaciones de datos, sobre tener un formato estándar para los datos de entrenamiento, para las API, para las indicaciones”. </strong>Pero, de momento, son solo conversaciones.</p>
  657.  
  658.  
  659.  
  660. <p><strong>Ya existe un estándar de datos común para las bases de datos vectoriales</strong>, dice, <strong>pero no un lenguaje de consulta estándar.</strong> ¿Y qué hay de los estándares para agentes autónomos?</p>
  661.  
  662.  
  663.  
  664. <p><strong>“Eso no lo he visto, pero me encantaría verlo”,</strong> dice. “No sólo hay que encontrar la manera de que los agentes realicen sus tareas específicas, sino también de vincularlas entre sí”.</p>
  665.  
  666.  
  667.  
  668. <p>La herramienta más común para crear agentes, LangChain, es más un marco que un estándar, afirma. Y las empresas usuarias, las que crean la demanda de normas, aún no están preparadas, dice. <strong>“La mayoría de los usuarios finales no saben lo que quieren hasta que empiezan a jugar con ello”.</strong></p>
  669.  
  670.  
  671.  
  672. <p>En cambio, dice, es más probable que la gente considere las API y las interfaces de los principales proveedores, como OpenAI, como normas de facto incipientes. “Eso es lo que estoy viendo que hace la gente”, asegura.</p>
  673.  
  674.  
  675.  
  676. <h2 class="wp-block-heading"><strong>8. Falta de transparencia</strong></h2>
  677.  
  678.  
  679.  
  680. <p><strong>Se podría pensar que los modelos de código abierto son, por definición, más transparentes. Pero no siempre es así.</strong> Los grandes proyectos comerciales pueden disponer de más recursos para crear documentación, afirma Eric Sydell, director general de Vero AI, proveedor de <em>software</em> de BI, que acaba de publicar un informe en el que puntúa los principales modelos de IA de género en función de aspectos como la visibilidad, la integridad, la preparación legislativa y la transparencia. Gemini, de Google, y GPT-4, de OpenAI, obtuvieron las mejores puntuaciones.</p>
  681.  
  682.  
  683.  
  684. <p><strong>“El hecho de que sean de código abierto no significa necesariamente que ofrezcan la misma información sobre los antecedentes del modelo y cómo se ha desarrollado”, </strong>afirma Sydell. “Los modelos comerciales más grandes han hecho un mejor trabajo en este sentido”.</p>
  685.  
  686.  
  687.  
  688. <p>Por ejemplo, el sesgo.</p>
  689.  
  690.  
  691.  
  692. <p>“Descubrimos que los dos mejores modelos cerrados de nuestro <em>ranking</em> tenían bastante documentación e invertían tiempo en explorar el tema”, dice.</p>
  693.  
  694.  
  695.  
  696. <h2 class="wp-block-heading"><strong>9. Problemas de linaje</strong></h2>
  697.  
  698.  
  699.  
  700. <p><strong>Es habitual que los proyectos de código abierto se bifurquen, pero cuando esto ocurre con la IA generativa, se corren riesgos que no se dan con el <em>software</em> tradicional</strong>. Digamos, por ejemplo, que un modelo básico utiliza un conjunto de datos de entrenamiento problemático y, a partir de él, alguien crea un nuevo modelo, por lo que heredará estos problemas, dice Tyler Warden, vicepresidente senior de producto en Sonatype, un proveedor de ciberseguridad.</p>
  701.  
  702.  
  703.  
  704. <p><strong>“Hay muchos aspectos de caja negra con los pesos y los giros”,</strong> afirma.</p>
  705.  
  706.  
  707.  
  708. <p>De hecho, esos problemas pueden ir varios niveles más atrás y no serán visibles en el código del modelo final. <strong>Cuando una empresa descarga un modelo para su propio uso, el modelo se aleja aún más de las fuentes originales</strong>. El modelo base original podría haber solucionado los problemas, pero, dependiendo de la transparencia y la comunicación hacia arriba y hacia abajo en la cadena, los desarrolladores que trabajan en el último modelo podrían ni siquiera ser conscientes de las correcciones.</p>
  709.  
  710.  
  711.  
  712. <h2 class="wp-block-heading"><strong>10. La nueva TI en la sombra</strong></h2>
  713.  
  714.  
  715.  
  716. <p>Las empresas que utilizan componentes de código abierto como parte de su proceso de desarrollo de <em>software</em> cuentan con procesos para examinar las bibliotecas y asegurarse de que los componentes están actualizados. Se aseguran de que los proyectos están bien respaldados, de que se resuelven los problemas de seguridad y de que el <em>software</em> tiene las condiciones de licencia adecuadas.</p>
  717.  
  718.  
  719.  
  720. <p>Sin embargo, <strong>en el caso de la IA generativa, es posible que las personas encargadas de la investigación no sepan qué buscar</strong>. Además, los proyectos de IA generativa a veces quedan fuera de los procesos estándar de desarrollo de <em>software</em>. Pueden surgir de equipos de ciencia de datos o de <em>skunkworks</em>. Es posible que los desarrolladores descarguen los modelos para jugar con ellos y acaben generalizándose. O los propios usuarios de las empresas pueden seguir tutoriales en línea y crear su propia IA genérica, sin pasar por TI.</p>
  721.  
  722.  
  723.  
  724. <p><strong>La última evolución de la IA generativa, los agentes autónomos, tienen el potencial de poner un enorme poder en manos de estos sistemas, elevando el potencial de riesgo de este tipo de TI en la sombra</strong> a nuevas cotas.</p>
  725.  
  726.  
  727.  
  728. <p><strong>“Si vas a experimentar con ello, crea un contenedor para hacerlo de una manera que sea segura para tu organización”,</strong> dice Kelley Misata, director senior de Código Abierto en Corelight. Esto debería ser responsabilidad del equipo de gestión de riesgos de una empresa, dice, y la persona que se asegura de que los desarrolladores, y la empresa en su conjunto, entiendan que existe un proceso es el CIO.</p>
  729.  
  730.  
  731.  
  732. <p>“Son los mejor situados para establecer la cultura”, afirma. <strong>“Aprovechemos la innovación y toda la grandeza que ofrece el código abierto, pero vayamos con los ojos abiertos”.</strong></p>
  733.  
  734.  
  735.  
  736. <h2 class="wp-block-heading"><strong>¿Lo mejor de los dos mundos?</strong></h2>
  737.  
  738.  
  739.  
  740. <p>Algunas empresas buscan el <strong>bajo coste, la transparencia, la privacidad y el control del código abierto, pero les gustaría contar con un proveedor que se encargue de la gobernanza, la sostenibilidad a largo plazo y la asistencia</strong>. En el mundo tradicional del código abierto, hay muchos proveedores que lo hacen, como Red Hat, MariaDB, Docker, Automattic y otros.</p>
  741.  
  742.  
  743.  
  744. <p>“Proporcionan un nivel de seguridad y protección para las grandes empresas”, dice Priya Iragavarapu, vicepresidente de Ciencia de Datos y Análisis en AArete. “Es casi una forma de mitigar el riesgo”.</p>
  745.  
  746.  
  747.  
  748. <p>No hay demasiados de estos proveedores en el espacio de la IA generativa, pero las cosas están empezando a cambiar, concluye.</p>
  749. </div></div></div><category>Artificial Intelligence, CIO, Data Management, Open Source</category></div>
  750. </body>]]></description>
  751. <link>https://www.cio.com/article/2112040/10-cosas-a-tener-en-cuenta-con-la-ia-generativa-de-codigo-abierto.html</link>
  752. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2112040</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/luke-southern-4kCGEB7Kt4k-unsplash.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="9239831" type="image/jpeg" />
  753. </item>
  754. <item>
  755. <title>Konecta se alía con Google Cloud para potenciar su eficiencia y servicios de IA</title>
  756. <pubDate>Fri, 17 May 2024 08:21:19 +0000</pubDate>
  757. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  758. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  759.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  760. <div class="article-column__content">
  761. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  762.  
  763.  
  764.  
  765. <p>En el <strong>marco de actuación de su estrategia de transformación digital, Konecta ha suscrito un acuerdo plurianual con Google Cloud</strong>. En virtud del mismo, la compañía de prestación de servicios CX y soluciones tecnológicas <strong>empleará los servicios de Google Cloud Platform e IA con el fin de mejorar sus capacidades y experiencia</strong> para desarrollar servicios innovadores y alcanzar la excelencia operativa.</p>
  766.  
  767.  
  768.  
  769. <p>Así, la firma del acuerdo hará posible <strong>aprovechar aún más las capacidades de análisis de voz</strong>, con el fin de identificar las causas fundamentales, mejorar las tasas de conversión y apoyar a los agentes de la compañía. Además, <strong>la integración de programas de formación a medida con Generative AI y Vertex AI</strong> no solo <strong>aumentará el rendimiento</strong>, sino que también <strong>mejorará la experiencia de los empleados.</strong></p>
  770.  
  771.  
  772.  
  773. <p>De igual forma la alianza también permitirá <strong>aprovechar las capacidades de Vertex AI para mejorar las habilidades de los agentes a través de soluciones reactivas y proactivas de gestión del conocimiento</strong> (Konecta co-pilot) y análisis de voz y texto en tiempo real. En cuanto a las <strong>capacidades de automatización, se centrarán en la implementación de viajes digitales utilizando motores de IA generativa en GCP</strong>. Esto incluye la integración de nuevas funciones como los servicios automatizados y los <em>chatbots</em> basados en IA generativa.</p>
  774.  
  775.  
  776.  
  777. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Un ecosistema de alianzas integral</strong></h2>
  778.  
  779.  
  780.  
  781. <p>Los servicios de IA generativa y de vanguardia de Google son, en palabras de la compañía, <strong>“fundamentales en la estrategia del Grupo” de construir un ecosistema de alianzas integral</strong>. Este ecosistema tiene como objetivo <strong>crear soluciones y servicios integrados y escalables que satisfagan las necesidades de innovación de los clientes</strong> de la compañía, así como <strong>aumentar su competitividad</strong> en el mercado.</p>
  782.  
  783.  
  784.  
  785. <p>Para Konecta, colaborar con socios como Google refuerza su compromiso con un <strong>enfoque centrado en el cliente</strong>. Este enfoque consiste en <strong>simplificar la tecnología necesaria para traducir rápidamente las acciones en beneficios tangibles</strong>, trabajando en microviajes para alcanzar la excelencia operativa y transformar la experiencia de cliente (CX). Además, trabajar con Google permitirá a la compañía <strong>fomentar una cultura que priorice la innovación en procesos y CX</strong>. A través de <strong>laboratorios conjuntos de innovación y cocreación con los clientes, la organización busca generar nuevas ideas, experimentar y crear prototipos</strong>. Este entorno colaborativo les permite <strong>probar nuevas soluciones de forma ágil y adaptable </strong>en diversos contextos.</p>
  786. </div></div></div><category>Artificial Intelligence, Digital Transformation, Google Cloud Platform, IT Operations</category></div>
  787. </body>]]></description>
  788. <link>https://www.cio.com/article/2111904/konecta-se-alia-con-google-cloud-para-potenciar-su-eficiencia-y-los-servicios-de-ia.html</link>
  789. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2111904</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/cio_middle_east_collaboration_teamwork_meeting_planning_strategy_by_shapecharge_gettyimages-637234392_2400x1600-100799813-orig-100940561-orig-100942476-orig.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="293126" type="image/jpeg" />
  790. </item>
  791. <item>
  792. <title>¿Qué frena a los directores de tecnología?</title>
  793. <pubDate>Fri, 17 May 2024 06:35:43 +0000</pubDate>
  794. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  795. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  796.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  797. <div class="article-column__content">
  798. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  799.  
  800.  
  801.  
  802. <p>Anurag Dhingra no es ajeno a los retos a los que se enfrentan los directores de tecnología hoy en día.</p>
  803.  
  804.  
  805.  
  806. <p>Según la encuesta <em>State of the CIO 2024</em>, <strong>el 43% de los directores de tecnología dependen de otro responsable de TI o de un ejecutivo de la LOB</strong>, y <strong>sólo el 38% dispone de un presupuesto independiente del de TI</strong>, por lo que, como agentes del cambio, pueden encontrarse en una situación difícil.</p>
  807.  
  808.  
  809.  
  810. <p>Entre los obstáculos más difíciles a los que se enfrentó Dhingra en un puesto anterior de director de tecnología estaba el <strong>no tener responsabilidades de ejecución y tener que “esforzarse mucho para vender ideas y conseguir la aprobación </strong>de las personas que tienen presupuestos y responsabilidades de ejecución”, recuerda.</p>
  811.  
  812.  
  813.  
  814. <p><strong>Demostrar o argumentar la necesidad de innovar es un reto cuando tienes que poner tu peso detrás de una tecnología</strong>, dice Dhingra, que ahora es vicepresidente senior de Ingeniería y Director Técnico de Webex. “Estoy obligado a aportar valor”, afirma. “Cuando los directores de tecnología tienen la responsabilidad de la ejecución y no sólo la visión, el trabajo es más fácil”.</p>
  815.  
  816.  
  817.  
  818. <p>Según una encuesta realizada en enero por Gartner, los directores de tecnología se enfrentan a diversos <strong>retos a la hora de transformar digitalmente sus organizaciones, como la cultura, la falta de autoridad, la demostración del valor de la innovación y la financiación.</strong> Además, los directores de tecnología que llevan menos de cinco años en su puesto son más propensos a citar la política interna como un inhibidor en comparación con los directores de tecnología que llevan entre seis y diez años, según la encuesta, lo que sugiere que los directores de tecnología tardan más tiempo en allanar el camino para un cambio técnico fluido en la mayoría de las organizaciones de lo que requiere el ritmo actual de cambio tecnológico.</p>
  819.  
  820.  
  821.  
  822. <p><strong>Un hallazgo sorprendente fue la falta de dirección por parte del CEO o del consejo de administración</strong>, observa Nick Jones, distinguido vicepresidente analista de Gartner y autor del informe <em>How CTOs Can Overcome Internal Roadblocks</em>.</p>
  823.  
  824.  
  825.  
  826. <p>“Obviamente, la estrategia tecnológica y la estrategia de negocio tienen que estar impulsadas en última instancia por la visión de la organización”, dice Jones, “pero <strong>fue sorprendente que más de un tercio de los CTO que encuestamos sintieran que no estaban recibiendo una visión y orientación claras”.</strong></p>
  827.  
  828.  
  829.  
  830. <p>La función del director de tecnología también tiene distintos significados según la organización. La función del director de tecnología es muy diversa y abarca desde el director de tecnología que trabaja para el director de información y hace que la organización sea más eficiente, hasta la creación de visibilidad para el futuro y las transformaciones”, afirma Jones.</p>
  831.  
  832.  
  833.  
  834. <p>A continuación, se exponen una serie de <strong>factores que impiden a los directores de tecnología cumplir los programas de cambio</strong>, y cómo los abordan algunos de ellos.</p>
  835.  
  836.  
  837.  
  838. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Demostrar el valor de la innovación</strong></h2>
  839.  
  840.  
  841.  
  842. <p><strong>Todas las iniciativas de innovación estratégica deben centrarse en aportar valor empresarial</strong>, afirma Alan McIntosh, director de Tecnología de Plexus Worldwide, una empresa global de salud y bienestar valorada en 500 millones de dólares.</p>
  843.  
  844.  
  845.  
  846. <p>“A pesar de los retos a los que se enfrentan los CTO a la hora de demostrar el valor de la innovación, <strong>alinear estas iniciativas con resultados empresariales tangibles es esencial para impulsar el éxito y la sostenibilidad en el panorama competitivo actual”,</strong> afirma McIntosh. “Al garantizar que los esfuerzos de innovación contribuyen directamente al valor empresarial, podemos demostrar eficazmente el impacto y la relevancia de nuestras iniciativas a las partes interesadas.”</p>
  847.  
  848.  
  849.  
  850. <p>Articular el valor de la innovación no es un reto nuevo, señala Dhingra. Ahora está recibiendo más atención debido al ritmo de la IA, por lo que el cambio está ocurriendo mucho más rápido, explica. <strong>“El papel de director de tecnología siempre es difícil porque estás equilibrando las necesidades del negocio actual con la búsqueda de la próxima oportunidad”.</strong></p>
  851.  
  852.  
  853.  
  854. <p>A veces <strong>es más fácil mostrar el valor de la innovación de forma incremental</strong>. Por ejemplo, “si se nos ocurre una nueva forma de reducir costes siendo más eficientes con el software, no es fácil medirlo”, dice Dhingra. En cambio, <strong>demostrarlo con pasos graduales puede facilitar la articulación de la propuesta de valor,</strong> sugiere. </p>
  855.  
  856.  
  857.  
  858. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Hacer frente a la cultura y la política interna</strong></h2>
  859.  
  860.  
  861.  
  862. <p>Timothy Bates, que ocupó puestos de director de tecnología en General Motors y Lenovo, conoce de primera mano los problemas que puede tener la cultura organizativa para ahogar la agenda del director de tecnología.</p>
  863.  
  864.  
  865.  
  866. <p>Como director de tecnología de una antigua empresa, descubrió que <strong>los departamentos estaban divididos en silos</strong> “y todos competían entre sí”. Esta cultura <strong>dificultaba no sólo la innovación, sino incluso la colaboración y la obtención de financiación</strong>, afirma Bates, que ahora es profesor de la Facultad de Innovación y Tecnología de la Universidad de Michigan-Flint.</p>
  867.  
  868.  
  869.  
  870. <p><strong>Es importante que cualquier directivo entienda la cultura de una organización antes de introducir nuevos procesos</strong>, y eso lleva tiempo, afirma.</p>
  871.  
  872.  
  873.  
  874. <p>McIntosh, de Plexus Worldwide, afirma que la política interna y cierto grado de burocracia son inevitables para los directores de tecnología que quieren impulsar iniciativas tecnológicas. <strong>“Navegar y gestionar esto dentro de una organización requiere un equilibrio de experiencia e influencia para reducir cualquier posible impacto negativo”</strong>, afirma.</p>
  875.  
  876.  
  877.  
  878. <p>Los líderes experimentados que llevan mucho tiempo en una empresa “suelen ser expertos en comprender la intrincada red de relaciones, dinámicas de poder e intereses contrapuestos que conforman la política interna y los obstáculos burocráticos”, afirma McIntosh. <strong>“La capacidad de aprovechar tu influencia, crear alianzas y establecer la confianza entre funciones puede ayudar a evitar el drama político y fomentar la colaboración”.</strong></p>
  879.  
  880.  
  881.  
  882. <p>Mientras estuvo en GM, Bates hizo precisamente eso en un esfuerzo por aprovechar el potencial de los gemelos digitales. Su enfoque fue ir a cada líder de negocios, explicar su misión y luego comenzar a derribar silos pidiendo una persona de cada unidad de negocio, a la que podría asignar a “equipos sinérgicos.”</p>
  883.  
  884.  
  885.  
  886. <p>“Nos quitamos diferentes etiquetas para derribar silos”, dice. “Nos centramos en la transformación digital y en convertirla en una solución innovadora dentro de GM”.</p>
  887.  
  888.  
  889.  
  890. <p>Aquí, Jones, de Gartner, enfatiza la importancia de las habilidades blandas, especialmente para construir relaciones con los jefes de las unidades de negocio.</p>
  891.  
  892.  
  893.  
  894. <p><strong>“Los grandes CTO son grandes comunicadores y tienen muchas influencias duras y blandas, lo que lubrica el proceso</strong> a través de mucho de lo que el CTO tiene que hacer”, dice.</p>
  895.  
  896.  
  897.  
  898. <p><strong>La clave está en saber explicar por qué hacen lo que hacen</strong>, afirma Jones.</p>
  899.  
  900.  
  901.  
  902. <p>“La cuestión de alinear la responsabilidad y la autoridad es clave: si eres responsable de algo pero no tienes las manos en la masa… es una pesadilla” que sólo puede resolverse ascendiendo en la jerarquía de liderazgo, afirma.</p>
  903.  
  904.  
  905.  
  906. <h2 class="wp-block-heading"><strong>¿Quién interviene desde la alta dirección?</strong></h2>
  907.  
  908.  
  909.  
  910. <p>Esto plantea la cuestión de a quién deben pedir ayuda los directores de tecnología cuando la necesitan. Hay opiniones divergentes sobre si es responsabilidad del CIO o de otro líder mitigar algunos de estos problemas.</p>
  911.  
  912.  
  913.  
  914. <p><strong>“El apoyo más importante que necesitan los CTO es realmente el del CEO o, en mi caso, el del director general de la empresa”,</strong> afirma Dhingra, de Webex. “Hay que cultivar ese equipo directivo con un alto grado de transparencia y confianza. Sólo así se pueden debatir algunas de las espinosas cuestiones del equilibrio entre inversión y cultura. Sin eso, a los directores de tecnología les resultará difícil avanzar”.</p>
  915.  
  916.  
  917.  
  918. <p>Incluso con ese apoyo, añade, hay que esforzarse más porque hay que conseguir la participación de más gente. <strong>“Tienes que alinear más a los equipos que no dependen directamente de ti”,</strong> dice, y <strong>ahí es donde entran en juego el desarrollo de habilidades de influencia y aprender a liderar sin autoridad.</strong></p>
  919.  
  920.  
  921.  
  922. <p>En este sentido, Bhawna Singh, CTO de Okta, afirma que establecer relaciones auténticas con un deseo genuino de comprender mejor el negocio, sus equipos y sus compañeros puede ayudar. Además, tomarse el tiempo para aprender sobre las prioridades de otros líderes le permite tomar mejores decisiones, dice.</p>
  923.  
  924.  
  925.  
  926. <p>“No importa si eres la persona más inteligente o con más experiencia de la sala. <strong>Si no has establecido una relación con las personas con las que necesitas trabajar, no serás un líder eficaz y no conseguirás resultados eficaces”,</strong> afirma.</p>
  927.  
  928.  
  929.  
  930. <p>Cuando los directores de tecnología fijan objetivos claros, proporcionan los recursos y el apoyo necesarios y establecen una cultura de responsabilidad y mejora continua, <strong>“desempeñamos un papel clave en el fomento de una cultura de alto rendimiento”,</strong> afirma McIntosh.</p>
  931.  
  932.  
  933.  
  934. <p>Sin embargo, a pesar de todos los retos, dado lo intrínseca que es la tecnología en casi todas las organizaciones hoy en día, los directores de tecnología no pueden perder de vista el valor que aportan.</p>
  935.  
  936.  
  937.  
  938. <p>McIntosh subraya la importancia de no ponerse “hipercentrado en aplastar el drama político para conseguir tareas, proyectos y objetivos a corto plazo”.</p>
  939.  
  940.  
  941.  
  942. <p><strong>“No te atasques en la burocracia”,</strong> dice. “<strong>Nunca pierdas de vista el papel estratégico que desempeñas y el valor que añade la TI para contribuir a los objetivos empresariales</strong> generales a largo plazo”.</p>
  943. </div></div></div><category>CTO, IT Leadership</category></div>
  944. </body>]]></description>
  945. <link>https://www.cio.com/article/2111701/que-frena-a-los-directores-de-tecnologia.html</link>
  946. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2111701</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_1249021717.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="11549719" type="image/jpeg" />
  947. </item>
  948. <item>
  949. <title>Cyber resilience: A business imperative CIOs must get right</title>
  950. <pubDate>Fri, 17 May 2024 02:28:30 +0000</pubDate>
  951. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  952. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  953.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  954. <div class="article-column__content">
  955. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  956. </div></div></div><category>Data and Information Security, Incident Response, Regulation</category></div>
  957. </body>]]></description>
  958. <link>https://www.csoonline.com/article/2111061/cyber-resilience-a-business-imperative-cisos-must-get-right.html</link>
  959. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2111055</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/teamwork_collaboration_discussion_analysis_management_BY_Jacob_Lund_Shutterstock_1281259951_CREATIVE_DIGITAL-ONLY_72dpi-2.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="1296409" type="image/jpeg" />
  960. </item>
  961. <item>
  962. <title>Shine a Spotlight on Your Team’s IT Excellence with CIO Awards Canada</title>
  963. <pubDate>Thu, 16 May 2024 14:48:58 +0000</pubDate>
  964. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  965. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  966.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  967. <div class="article-column__content">
  968. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  969.  
  970.  
  971.  
  972. <p>Are you ready to showcase your team’s IT prowess and gain the recognition they deserve? Welcome to the CIO Awards Canada, the premier program that celebrates the brilliance of Canadian organizations using technology to drive innovation and business success. Let us take you on an exciting journey where your hard work can be recognized on a national stage! </p>
  973.  
  974.  
  975.  
  976. <p><a href="https://www.idgevents.com/event/78cc616e-25b4-4bb8-9328-8043de4a7527/summary?Refid=WP&amp;locale=en&amp;rt=KvS9l4OBv0ut7dUn2vgebw" target="_blank" rel="nofollow"><strong>Submit your application</strong></a><strong> for the CIO Awards Canada by May 31, 2024 </strong> </p>
  977.  
  978.  
  979.  
  980. <p></p>
  981.  
  982.  
  983.  
  984. <p><strong>Why Apply?</strong> </p>
  985.  
  986.  
  987.  
  988. <p><strong>Innovate and Shine</strong>: The CIO Awards Canada is all about celebrating those who push the boundaries of technology. If your team has deployed IT in groundbreaking ways, whether it’s enhancing internal processes or transforming customer relationships, this is your moment to shine. </p>
  989.  
  990.  
  991.  
  992. <p><strong>Prove Your Impact</strong>: This isn’t just about flashy tech; it’s about measurable results. Show us how your project has delivered tangible business value—be it increased revenue, cost savings, or enhanced customer satisfaction. Your data-backed achievements can earn your team the spotlight they deserve. </p>
  993.  
  994.  
  995.  
  996. <p><strong>Join an Elite Group</strong>: Previous winners like Canadian Tire Corporation, McCain Foods Limited, and TELUS have set the bar high. Now it’s your turn to join this distinguished circle and highlight your team’s extraordinary efforts. </p>
  997.  
  998.  
  999.  
  1000. <p></p>
  1001.  
  1002.  
  1003.  
  1004. <p><strong>What’s In It for You?</strong> </p>
  1005.  
  1006.  
  1007.  
  1008. <ol start="1">
  1009.  
  1010. <li><strong>National Recognition</strong>: Get featured alongside Canada’s top tech innovators in a dedicated press release and on CIO.com. </li>
  1011.  
  1012. </ol>
  1013.  
  1014.  
  1015.  
  1016. <ol start="2">
  1017.  
  1018. <li><strong>Networking Opportunities</strong>: Connect with other industry leaders and potential collaborators at our awards celebration night. </li>
  1019.  
  1020. </ol>
  1021.  
  1022.  
  1023.  
  1024. <ol start="3">
  1025.  
  1026. <li><strong>Boost Morale</strong>: Winning this award is a testament to your team’s hard work, sparking motivation and pride across your organization. <strong><em>Plus, you get a cool trophy for the office!</em></strong> </li>
  1027.  
  1028. </ol>
  1029.  
  1030.  
  1031.  
  1032. <p></p>
  1033.  
  1034.  
  1035.  
  1036. <p><strong>Easy Application Process</strong> </p>
  1037.  
  1038.  
  1039.  
  1040. <p>Applying is simple and straightforward. Here’s how you can get started: </p>
  1041.  
  1042.  
  1043.  
  1044. <ol start="1">
  1045.  
  1046. <li><strong>Prepare Your Submission</strong>: Draft your responses using our <a href="http://chrome-extension//efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https:/event.foundryco.com/wp-content/uploads/sites/10/2024/01/CIO-Awards-Canada-2024-Nomination-Questionnaire-Preview.pdf" target="_blank" rel="nofollow"><strong>Nomination Questionnaire Preview</strong></a> file to ensure you cover all the necessary details. </li>
  1047.  
  1048. </ol>
  1049.  
  1050.  
  1051.  
  1052. <ol start="2">
  1053.  
  1054. <li><strong>Apply Online</strong>: Click the <a href="https://www.idgevents.com/event/78cc616e-25b4-4bb8-9328-8043de4a7527/summary?Refid=WP&amp;locale=en&amp;rt=KvS9l4OBv0ut7dUn2vgebw" target="_blank" rel="nofollow"><strong>Apply Now</strong></a> button on the <a href="https://event.foundryco.com/cio-awards-canada/" target="_blank" rel="nofollow"><strong>CIO Awards Canada</strong></a> page. Complete the application form and submit your $40 USD (US Dollars) application fee. </li>
  1055.  
  1056. </ol>
  1057.  
  1058.  
  1059.  
  1060. <ol start="3">
  1061.  
  1062. <li><strong>Meet the Deadline</strong>: Ensure your application is submitted by May 31, 2024, at 8 pm (ET). Note, a company can only win with one project, regardless of the number of submissions. </li>
  1063.  
  1064. </ol>
  1065.  
  1066.  
  1067.  
  1068. <p></p>
  1069.  
  1070.  
  1071.  
  1072. <p><strong>What Are We Looking For?</strong> </p>
  1073.  
  1074.  
  1075.  
  1076. <p>To win, your project must excel in two key areas: </p>
  1077.  
  1078.  
  1079.  
  1080. <ul>
  1081. <li><strong>Technology Innovation</strong>: Demonstrate how your organization used IT in a novel way or enabled new business methods. </li>
  1082. </ul>
  1083.  
  1084.  
  1085.  
  1086. <ul>
  1087. <li><strong>Business Value Delivery</strong>: Show measurable business results, backed by data, that your project has achieved. </li>
  1088. </ul>
  1089.  
  1090.  
  1091.  
  1092. <p>For more specifics, check out our <a href="http://chrome-extension//efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https:/event.foundryco.com/wp-content/uploads/sites/10/2024/01/2024-CIO-Awards-Canada-FAQs.pdf" target="_blank" rel="nofollow"><strong>Nomination FAQ</strong></a> and <a href="http://chrome-extension//efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https:/event.foundryco.com/wp-content/uploads/sites/10/2024/01/CIO-Awards-Canada-2024-Nomination-Questionnaire-Preview.pdf" target="_blank" rel="nofollow"><strong>Nomination Questionnaire Preview</strong></a><strong>.</strong> </p>
  1093.  
  1094.  
  1095.  
  1096. <p><strong>The Final Call</strong> </p>
  1097.  
  1098.  
  1099.  
  1100. <p>Your team works hard every day to drive technological innovation and deliver outstanding business results. Now is the time to get the recognition you deserve. Don’t miss out—submit your application for the CIO Awards Canada by May 31, 2024! </p>
  1101.  
  1102.  
  1103.  
  1104. <p><a href="https://www.idgevents.com/event/78cc616e-25b4-4bb8-9328-8043de4a7527/summary?Refid=WP&amp;locale=en&amp;rt=KvS9l4OBv0ut7dUn2vgebw" target="_blank" rel="nofollow"><strong>APPLY NOW</strong></a><strong></strong> </p>
  1105.  
  1106.  
  1107.  
  1108. <p>Celebrate your team\’s success and be part of Canada’s IT excellence story. We look forward to seeing your groundbreaking projects and celebrating your achievements at the CIO Awards Canada! </p>
  1109. </div></div></div><category>Events, IT Leadership</category></div>
  1110. </body>]]></description>
  1111. <link>https://www.cio.com/article/2110868/shine-a-spotlight-on-your-teams-it-excellence-with-cio-awards-canada-2.html</link>
  1112. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2110868</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/CIO_Awards_CAN_listing_1200x800-4.png" length="982645" type="image/png" />
  1113. </item>
  1114. <item>
  1115. <title>Camunda simplifies process automation with new AI-powered natural language features</title>
  1116. <pubDate>Thu, 16 May 2024 11:30:00 +0000</pubDate>
  1117. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1118. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1119.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1120. <div class="article-column__content">
  1121. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1122.  
  1123.  
  1124.  
  1125. <p>Process orchestration company Camunda has announced new artificial intelligence (AI) capabilities it plans to add to its business orchestration platform later this year.</p>
  1126.  
  1127.  
  1128.  
  1129. <p>Announced at its <a href="https://www.camundacon.com/" rel="nofollow">CamundaCon 2024</a> event in Berlin this week, the company’s pitch for AI is that the technology will hugely simplify the steep learning curve that comes with the setup phase of many business orchestration projects.</p>
  1130.  
  1131.  
  1132.  
  1133. <p>Most of the innovations are part of a new generative AI help system called Camunda Copilot, which the company said will simplify the many complex tasks required for process orchestration.</p>
  1134.  
  1135.  
  1136.  
  1137. <p>One example it offered is that employees often struggle with basic elements such as translating their understanding of what is required for process orchestration into the industry standard graphical language, Business Process Modeling Notation (BPMN).</p>
  1138.  
  1139.  
  1140.  
  1141. <p>However, using a feature called Copilot Suggestions, an employee will be able to describe the process they are trying to model in natural language and have this translated by the AI into BPMN.</p>
  1142.  
  1143.  
  1144.  
  1145. <p>“The problem that you’re seeing is a skill gap. You have people who know what a process is, but they can’t turn it into a BPMN file because they lack the knowledge,” Camunda CTO Daniel Meyer told CIO.  </p>
  1146.  
  1147.  
  1148.  
  1149. <p>Similar AI assistance has been available since last year in the platform’s <a href="https://camunda.com/blog/2023/06/build-forms-faster-camunda-form-builder-generative-ai/" rel="nofollow">AI-assisted Form Builder</a>, the component of the Camunda platform used to create many different types of form used for everyday business workflow. Using this, the developer can describe the form they want to create for the task and the AI generates it for them.</p>
  1150.  
  1151.  
  1152.  
  1153. <p>“This allows us to lower the skill gap for who can create such processes and what they need to know,” said Meyer. “In Form Builder, this allows you to create forms using natural language.”</p>
  1154.  
  1155.  
  1156.  
  1157. <p>The company is also making available AI connectors that organizations could use to integrate the Camunda platform with generative AI machine learning platforms from OpenAI, Azure OpenAI, and Hugging Face without the need for a lot of experience or development resources, he said.</p>
  1158.  
  1159.  
  1160.  
  1161. <p>“There are decisions where we need a human, but we can augment this with AI. And then there are tasks where we’ve had humans work on them in the past but where they could be working on other stuff.”</p>
  1162.  
  1163.  
  1164.  
  1165. <h2 class="wp-block-heading" id="the-ai-effect">The AI effect</h2>
  1166.  
  1167.  
  1168.  
  1169. <p>Process orchestration is sometimes seen as the dry preserve of business architects and yet getting it right has become fundamental to every digital business.</p>
  1170.  
  1171.  
  1172.  
  1173. <p>An example used by Camunda is ordering a product to pick up in person from a large online retailer. Behind this relatively simple transaction lie multiple processes that require the coordination of different software systems, human decision making, layers of communication, and the prioritization of different events.</p>
  1174.  
  1175.  
  1176.  
  1177. <p>If any part of this chain breaks down, the product won’t be ready for the customer, or will be ready but they won’t have been told to collect it at the right time.</p>
  1178.  
  1179.  
  1180.  
  1181. <p>Adding to this is the challenge of legacy technology and processes that can be difficult to integrate into modern workflows.</p>
  1182.  
  1183.  
  1184.  
  1185. <p>It is in this context that AI is turning up on specification sheets as the solution, sometimes reframing innovations that have been around for some time.</p>
  1186.  
  1187.  
  1188.  
  1189. <p>This has led to big claims that run the risk of hype and disappointment down the line. According to Forrester analyst Bernhard Schaffrik, Camunda’s announcement is more evolutionary, promoting AI as a technology customers could use today as an orchestration helpmate.</p>
  1190.  
  1191.  
  1192.  
  1193. <p>“There are vendors who market AI as a revolution that will replace any of the technologies they have built so far to automate tasks and processes, which is something I don’t fully buy into,” he said.  </p>
  1194.  
  1195.  
  1196.  
  1197. <p>The alternative is a more pragmatic approach that emphasizes how AI could lower the entry barriers to using process orchestration. </p>
  1198.  
  1199.  
  1200.  
  1201. <p>“Camunda positions AI as a helper, augmenting existing capabilities and lowering the entry barriers for people to benefit from the technology,” he said.</p>
  1202.  
  1203.  
  1204.  
  1205. <p>Schaffrik sees the challenge AI poses as one of implementation. Organizations lack the skills to implement AI right now. Compliance is another issue.</p>
  1206.  
  1207.  
  1208.  
  1209. <p>“Unless you have a solid understanding of what you would like to achieve with process automation, [using] AI all over the place doesn’t necessarily help,” he said.</p>
  1210.  
  1211.  
  1212.  
  1213. <p>The new AI features are currently being rolled out experimentally to some customers, Camunda said. They will be added to <a href="https://camunda.com/blog/2024/05/adapt-faster-changing-requirements-ai-infused-end-to-end-orchestration/" rel="nofollow">Camunda 8.5</a> more generally over the next six months.</p>
  1214. </div></div></div><category>Business Process Management, Generative AI, Process Improvement</category></div>
  1215. </body>]]></description>
  1216. <link>https://www.cio.com/article/2110581/camunda-simplifies-process-automation-with-new-ai-powered-natural-language-features.html</link>
  1217. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2110581</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_1100733734-1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="12708985" type="image/jpeg" />
  1218. </item>
  1219. <item>
  1220. <title>What’s holding CTOs back?</title>
  1221. <pubDate>Thu, 16 May 2024 10:01:00 +0000</pubDate>
  1222. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1223. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1224.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1225. <div class="article-column__content">
  1226. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1227.  
  1228.  
  1229.  
  1230. <p>Anurag Dhingra is no stranger to the challenges CTOs face today.</p>
  1231.  
  1232.  
  1233.  
  1234. <p>With 43% of CTOs reporting up to another IT leader or LOB executive, according to the <a href="https://www.cio.com/article/2088578/state-of-the-cio-2024-change-makers-in-the-business-spotlight.html">2024 State of the CIO survey</a>, and just 38% having a budget separate from IT, as change agents they can find themselves in a difficult spot.</p>
  1235.  
  1236.  
  1237.  
  1238. <p>Among the toughest hurdles Dhingra faced in a prior CTO position were not having execution responsibilities and having to “work extra hard selling ideas and getting buy-in from people who have budgets and execution responsibilities,” he recalls.</p>
  1239.  
  1240.  
  1241.  
  1242. <p>Proving or making the case to innovate is a challenge when you have to put your weight behind a technology, says Dhingra, who is now senior vice president of engineering and CTO at Webex. “I’m on the hook to deliver value,” he says. “Where CTOs have execution responsibility and not just vision makes [the job] easier.”</p>
  1243.  
  1244.  
  1245.  
  1246. <p>A January survey by Gartner found that CTOs face several diverse challenges as they work to digitally transform their organizations, including culture, lack of authority, demonstrating the value of innovation, and funding. Moreover, CTOs who have been in their position for less than five years are more likely to cite internal politics as an inhibitor compared to CTOs with six to 10 years of tenure, according to the survey, suggesting it takes CTOs more time to pave the way for smooth technical change at most organizations than today’s pace of technological change requires.</p>
  1247.  
  1248.  
  1249.  
  1250. <p>One surprise finding was the lack of direction from the CEO or board, observes Nick Jones, distinguished vice president analyst at Gartner, and author of the report, “<a href="https://www.gartner.com/en/documents/5113431" rel="nofollow">How CTOs Can Overcome Internal Roadblocks</a>.”</p>
  1251.  
  1252.  
  1253.  
  1254. <p>“Obviously, technology strategy and business strategy have to be ultimately driven by the vision of the organization,’’ Jones says, “but it was surprising that over a third of CTOs we surveyed felt they weren’t getting clear vision and guidance.”</p>
  1255.  
  1256.  
  1257.  
  1258. <p>The CTO role also means different things in different organizations. “The CTO role is so diverse and spans everything from a CTO who works for the CIO and is making the organization more efficient, all the way to creating visibility for the future and transformations,’’ Jones says.</p>
  1259.  
  1260.  
  1261.  
  1262. <p>Here is a look at a range of factors holding CTOs back from delivering on change agendas — and how some CTOs are addressing them.</p>
  1263.  
  1264.  
  1265.  
  1266. <h2 class="wp-block-heading" id="demonstrating-the-value-of-innovation">Demonstrating the value of innovation</h2>
  1267.  
  1268.  
  1269.  
  1270. <p>All strategic innovation initiatives should be focused on delivering business value, says Alan McIntosh, CTO of Plexus Worldwide, a $500 million global health and wellness company.</p>
  1271.  
  1272.  
  1273.  
  1274. <p>“Despite the challenges CTOs face in proving the value of innovation, aligning these initiatives with tangible business outcomes is essential for driving success and sustainability in today’s competitive landscape,’’ McIntosh says. “By ensuring that innovation efforts directly contribute to business value, we can effectively demonstrate the impact and relevance of our initiatives to stakeholders.” </p>
  1275.  
  1276.  
  1277.  
  1278. <p><a href="https://www.cio.com/article/220262/10-tips-for-selling-and-proving-its-roi.html">Articulating the value of innovation</a> is not a new challenge, Dhingra points out. It’s getting more attention now because of the pace of AI, so change is happening much faster, he explains. “The CTO role is always hard because you’re balancing the needs of the current business with looking out for the next opportunity.”</p>
  1279.  
  1280.  
  1281.  
  1282. <p>Sometimes it’s easier to show the value of innovation incrementally. For example, “If you came up with a new way of reducing costs by being more efficient with your software, it’s not easy to measure that,’’ Dhingra says. Instead, demonstrating that with incremental steps may make it easier to articulate the value proposition, he suggests. <strong> </strong><strong></strong></p>
  1283.  
  1284.  
  1285.  
  1286. <h2 class="wp-block-heading" id="coping-with-culture-and-internal-politics">Coping with culture and internal politics</h2>
  1287.  
  1288.  
  1289.  
  1290. <p>Timothy Bates, who held CTO positions at General Motors and Lenovo, knows firsthand the issues organizational culture can have in stifling the CTO’s agenda.</p>
  1291.  
  1292.  
  1293.  
  1294. <p>As a CTO at a legacy company, he found that departments were siloed “and they’re all in competition with each other.’’ This culture made it difficult not just to innovate, but even to get people to work together and obtain funding, says Bates, who is now a professor at the University of Michigan-Flint College of Innovation and Technology.</p>
  1295.  
  1296.  
  1297.  
  1298. <p>It’s important for any C-suite executive to understand the culture of an organization before they put in new processes, and that takes time, he says.</p>
  1299.  
  1300.  
  1301.  
  1302. <p>Plexus Worldwide’s McIntosh says internal politics and some level of bureaucracy are unavoidable for CTOs seeking to push forward technology initiatives. “Navigating and managing this within an organization requires a balance of experience and influence to lessen any potential negative impact,’’ he says.</p>
  1303.  
  1304.  
  1305.  
  1306. <p>Experienced leaders who have been with a company a long time “are often skilled at understanding the intricate web of relationships, power dynamics, and competing interests that shape internal politics and bureaucratic hurdles,’’ McIntosh says. “The ability to leverage your influence, build alliances, and establish trust cross-functionally can help avoid political drama and foster collaboration.”</p>
  1307.  
  1308.  
  1309.  
  1310. <p>While at GM, Bates did just that in an effort to leverage the potential of <a href="https://www.cio.com/article/301522/what-is-a-digital-twin-a-real-time-virtual-representation.html">digital twins</a>. His approach was to go to every business leader, explain his mission, and then begin knocking down silos by asking for one person from each business unit, whom he could assign to “synergistic teams.”</p>
  1311.  
  1312.  
  1313.  
  1314. <p>“We took off different labels to break down silos,’’ he says. “We were focused on digital transformation and making it an innovative solution within GM.”</p>
  1315.  
  1316.  
  1317.  
  1318. <p>Here, Gartner’s Jones emphasizes the importance of soft skills, especially for building relationships with heads of business units.</p>
  1319.  
  1320.  
  1321.  
  1322. <p>“Great CTOs are great communicators and they have a lot of hard and soft influences, which lubricates the process across a lot of what the CTO has to do,” he says.</p>
  1323.  
  1324.  
  1325.  
  1326. <p>At the heart of this is being able to explain why they are doing what they are doing, Jones says.</p>
  1327.  
  1328.  
  1329.  
  1330. <p>“This issue of aligning responsibility and authority is a key one — if you’re responsible for things but don’t have hands-on levers and buttons … that’s a nightmare situation” that can only be resolved by going up the leadership hierarchy, he says. </p>
  1331.  
  1332.  
  1333.  
  1334. <h2 class="wp-block-heading" id="who-weighs-in-from-the-c-suite">Who weighs in from the C-suite</h2>
  1335.  
  1336.  
  1337.  
  1338. <p>That begs the question of who CTOs should turn to for help when they need it. There are differing opinions on whether it is the responsibility of the CIO or another leader to mitigate some of these issues.</p>
  1339.  
  1340.  
  1341.  
  1342. <p>“The most important support that CTOs need is really from the CEO, or in my case, the general manager of the business,’’ Webex’s Dhingra says. “You cultivate that senior leadership team with a high degree of transparency and trust. Only when you have that can you actually debate some of the thorny issues of balancing investment and culture. Without that, CTOs will find it hard to make headway.”</p>
  1343.  
  1344.  
  1345.  
  1346. <p>Even with that support, he adds, you have to work extra hard because you need to get buy-in from more people. “You have to do more alignment across teams that don’t report directly to you,” he says, which is where <a href="https://www.cio.com/article/189554/6-practices-of-influential-it-leaders.html">developing influence skills</a> and <a href="https://www.cio.com/article/236414/8-tips-for-managing-without-authority.html">learning to lead without authority</a> come in.</p>
  1347.  
  1348.  
  1349.  
  1350. <p>Here, Bhawna Singh, CTO of Okta, says building relationships authentically with a genuine desire to better understand the business, their teams, and their peers can help. Moreover, taking the time to learn about other leaders’ priorities enables you to make better decisions, she says.</p>
  1351.  
  1352.  
  1353.  
  1354. <p>“It doesn’t matter if you’re the smartest or most experienced person in the room. If you haven’t built a relationship with the people you need to work with, then you’re not going to be an effective leader, and you’re not going to drive effective outcomes,” she says.</p>
  1355.  
  1356.  
  1357.  
  1358. <p>When CTOs set clear goals, provide the necessary resources and support, and establish a culture of accountability and continuous improvement, “we play a key role in fostering a high-performance culture,’’ McIntosh says.</p>
  1359.  
  1360.  
  1361.  
  1362. <p>Still, even with all the challenges, given how intrinsic technology is to nearly every organization today, CTOs can’t lose sight of the value they bring.</p>
  1363.  
  1364.  
  1365.  
  1366. <p>McIntosh stresses the importance of not getting “hyperfocused on squelching political drama to achieve tasks, projects, and short-term goals.”</p>
  1367.  
  1368.  
  1369.  
  1370. <p>“Don’t get bogged down in the bureaucracy,’’ he says. “Never lose sight of the strategic role you play, and the value IT adds to contributing to the overarching long-term business objectives.”<br> </p>
  1371. </div></div></div><category>CTO, IT Leadership</category></div>
  1372. </body>]]></description>
  1373. <link>https://www.cio.com/article/2100521/whats-holding-ctos-back.html</link>
  1374. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2100521</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_2014536917.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="10577205" type="image/jpeg" />
  1375. </item>
  1376. <item>
  1377. <title>Baldor’s first-ever CIO sets the transformation agenda</title>
  1378. <pubDate>Thu, 16 May 2024 10:01:00 +0000</pubDate>
  1379. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1380. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1381.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1382. <div class="article-column__content">
  1383. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1384.  
  1385.  
  1386.  
  1387. <p>Baldor Specialty Foods is turning to IT to take its business to the next level. The high-end organic produce and fresh meats distributor envisions IT — analytics and AI, specifically — as the key to more efficient distribution logistics and five-star customer experience.</p>
  1388.  
  1389.  
  1390.  
  1391. <p>To cultivate its ambitious digital plans, the Bronx-based company, which prepares and delivers fresh food from “farm to table” of restaurants and caterers in New York City, Boston, Baltimore, and Washington, D.C., poached its first CIO.</p>
  1392.  
  1393.  
  1394.  
  1395. <p>Chief Information and Digital Officer Satyan Parameswaran, who spent decades at UPS where he most recently served as president of IT, was handpicked to enhance the 33-year-old company’s digital infrastructure and operations and apply his advanced logistics experience to deliver elevated business results.</p>
  1396.  
  1397.  
  1398.  
  1399. <p>As an organization, Baldor is no stranger to the value of IT. Its core digital footprint is solid, having been on the cloud for some time, and employing Microsoft Dynamics ERP, HighJump supply chain management, and Orca Security services. But Parameswaran aims to parlay his expertise in analytics and AI to enact real-time inventory management and deploy IoT technologies such as sensors and trackers on industrial automation equipment and delivery trucks to accelerate procurement, inventory management, packaging, and delivery.</p>
  1400.  
  1401.  
  1402.  
  1403. <p>“The use of technology is not the differentiating factor. It’s how you use the technology to manage the inventory, keep the flow going, and manage the balance in many different ways,” says Parameswaran, who joined the company in March. “It is the art of analysis. From our point of view, customer engagement time with salespeople and drivers is precious.”</p>
  1404.  
  1405.  
  1406.  
  1407. <h2 class="wp-block-heading" id="elevating-logistics">Elevating logistics</h2>
  1408.  
  1409.  
  1410.  
  1411. <p>Parameswaran’s plan for elevating Baldor’s sales analytics strategy is to incorporate demand planning analytics for merchandising and operations, a move that will require extending Baldor’s Azure footprint to include a data lake for more analytical work involving data from business functions such as finance and transportation, the CIDO says.</p>
  1412.  
  1413.  
  1414.  
  1415. <p>His experience in logistics and analytics will also help Baldor improve workflows as he integrates more IoT devices into the company’s industrial operations and its private fleet of delivery trucks.</p>
  1416.  
  1417.  
  1418.  
  1419. <p>“What’s also going to change this farm-to-table business is how we exploit the internet of things,” Parameswaran says, adding that he is considering employing blockchain technology to digitize Baldor’s supply chain.</p>
  1420.  
  1421.  
  1422.  
  1423. <p>Kevin Prouty, group vice president and GM of IDC’s Tech Buyer Business, sees retailers and restauranters going after experienced logistics IT pros where cost and shelf life are of primary importance.</p>
  1424.  
  1425.  
  1426.  
  1427. <p>“While AI is the latest focus, it’s actually very common for companies to hire former senior execs and planners from large logistics companies. The logistics companies are well known for great OpEx, and as incubators of highly functioning planning tools. These planning tools are constantly transforming at the cutting edge using high performance computing, big data capabilities, and sophisticated intelligence,” Prouty notes. “That is all applied to optimizing routes and delivery capabilities.”</p>
  1428.  
  1429.  
  1430.  
  1431. <p>At UPS, Parameswaran gained experience developing machine learning models and generative AI applications and plans to exploit that at Baldor when possible. For example, he plans to develop a chatbot that can digitize orders the company receives in voicemails from chefs and restaurant managers and route them as quickly and as accurately as possible for fulfillment.</p>
  1432.  
  1433.  
  1434.  
  1435. <p>Baldor collaborates with thousands of farmers globally and plans to use Parameswaran’s expertise in logistics and delivery to improve efficiencies. One division of the company, Freshcuts, produces roughly 3,500 individual items, such as a five-gallon bucket of sliced vegetables, which customers can purchase in bulk and have delivered swiftly by Baldor’s fleet of trucks. Equipping the fleet with advanced IoT sensors and tracking devices will improve customer engagement time and reduce food waste, Parameswaran  says.</p>
  1436.  
  1437.  
  1438.  
  1439. <h2 class="wp-block-heading" id="prepping-for-expansion">Prepping for expansion</h2>
  1440.  
  1441.  
  1442.  
  1443. <p>Baldor is using OpenAI large language models (LLMs) and will be exploring other open source LLMs and small language models (SLMs) to improve efficiencies and ensure accuracy of order taking. Still, Baldor will approach these technologies cautiously, Parameswaran says, especially when it comes to training the models using proprietary data and removing bias.</p>
  1444.  
  1445.  
  1446.  
  1447. <p>“We believe that customer service and order receiving process will be tremendously improved by the use of genAI-based technologies,” he says. “As customer communication many times is verbal, transcribed data used by LLMs will revolutionize our order processing. In addition, textual data of restaurant menu cards, recipes will be interpreted using genAI tools to help us make our sales personnel extremely effective by being specific rather than vague.”</p>
  1448.  
  1449.  
  1450.  
  1451. <p>Parameswaran points to Freshcuts as an example. With 4,000 food items on offer, transcribing voice messages and text messages with AI will be more accurate and quicker than relying on humans alone, he says. That accuracy and speed will enable Baldor to grow faster and expand its blueprint beyond the four major cities it currently serves.</p>
  1452.  
  1453.  
  1454.  
  1455. <p>Still, Parameswaran says Baldor doesn’t want to be “in the business of designing models.” Instead, “accessing and training open-source models available on Hugging Face and customizing them with small data sets will enable greatest efficiencies,” he says.</p>
  1456.  
  1457.  
  1458.  
  1459. <p>Another key initiative will be connecting many touch points in the sales, manufacturing automation, and distribution cycle and converting manual processes into digital processes. “My goal for this year and next year is to link those things in a seamless way,” the CIDO adds.</p>
  1460.  
  1461.  
  1462.  
  1463. <p>Parameswaran believes his experience and plan for expanding Baldor’s digital transformation will help the company grow beyond its regional presence without losing its reputation for fresh produce and foods. “The challenge is using technology to manage the supply chain so that food doesn’t go to waste,” he says.</p>
  1464.  
  1465.  
  1466.  
  1467. <p>What is the most exciting part for him?</p>
  1468.  
  1469.  
  1470.  
  1471. <p>“To be more than a billion-dollar company in a short span,” he says. “What attracted me to come here is I’ve done a lot of enterprise work but the growth in this industry is going to be tremendous.”</p>
  1472. </div></div></div><category>Digital Transformation, IT Leadership, Transportation and Logistics Industry</category></div>
  1473. </body>]]></description>
  1474. <link>https://www.cio.com/article/2108611/baldors-first-ever-cio-sets-the-transformation-agenda.html</link>
  1475. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2108611</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/Satyan-Parameswaran-stylized_1600x900px-1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="246159" type="image/jpeg" />
  1476. </item>
  1477. <item>
  1478. <title>Italian CIOs at the crossroads of transformation and sustainability</title>
  1479. <pubDate>Thu, 16 May 2024 10:00:00 +0000</pubDate>
  1480. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1481. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1482.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1483. <div class="article-column__content">
  1484. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1485.  
  1486.  
  1487.  
  1488. <p>Digital transformation is a gradual journey, and for many CIOs, becoming more data-driven hinges on how sustainability practices are systematically adopted. As if the constant redefinition of the CIO role wasn’t enough, ESG goals, specifically in Italy, are now irrefutable parts of the job.</p>
  1489.  
  1490.  
  1491.  
  1492. <p>“There’s no digital without sustainability, and there’s no sustainability without digital,” says Stefano Epifani, president of the Fondazione per la Sostenibilità Digitale, the first recognized research foundation in Italy dedicated to studying digital sustainability issues. “These are two interconnected issues, because sustainability not only shows how we can use technology to be more sustainable, but also guides the paths of technological development.”</p>
  1493.  
  1494.  
  1495.  
  1496. <p>Massimo Bollati, Agenzia del Demanio’s director of digital transformation, is also implementing a more advanced digital transformation of the agency, with a vision of professionalizing and industrializing the agency’s IT and digital capacity while contributing to ESG goals.</p>
  1497.  
  1498.  
  1499.  
  1500. <p>Meanwhile, the corporate philosophy of Generalfinance, a financial services company focused on SMEs in difficulty, also combines innovation and sustainability. “Business plans are focused on digital and sustainable transformation to bring us closer to the goal of a data-driven company,” says its CIO, Stefano Biondini.</p>
  1501.  
  1502.  
  1503.  
  1504. <h2 class="wp-block-heading" id="planning-for-the-future">Planning for the future</h2>
  1505.  
  1506.  
  1507.  
  1508. <p>Data is the foundation of every business practice, and sustainability helps to anchor it. Agenzia del Demanio, a public economic entity of Italy’s Ministry of Economy and Finance with an estimated value of €62 billion, began a second phase of digital transformation with a strategic industrial plan, or Piano Strategico Industriale, which includes developing its first ESG sustainability effort, digitization of all core processes, and creation of a program management office under Bollati’s watch.</p>
  1509.  
  1510.  
  1511.  
  1512. <p>“In Piano Strategico Industriale, the traditional activity of heritage management and preservation is integrated with innovation, sustainability, and digitalization for the benefit of users, public administrations and territories,” he explains. “The Agency, thanks to the development of city plans, and in collaboration with stakeholders, not only manages but enhances the value of public real estate assets, collaborates with other institutions and private individuals, and communicates with territories to understand the social fabric and impact on resilience. On this basis, the Authority gives new life to real estate, with a pragmatic, digital approach for users.”</p>
  1513.  
  1514.  
  1515.  
  1516. <p>Data is needed, for example, to cluster buildings based on their specificities, and decide how to reallocate them. Smart buildings, sensors and building management systems are used to collect such building data, and the IT team starts with quality digital design and management, with building information modeling (BIM) and digital twins.</p>
  1517.  
  1518.  
  1519.  
  1520. <p>Bollati’s team also conceived and designed the Piattaforma Integrata del Demanio, a data platform that centers on the digital identity card of the property, and aggregates all the information from different platforms and databases that describe it, from management and administration, to litigation, geolocation, and physical and man-made information about the territory.</p>
  1521.  
  1522.  
  1523.  
  1524. <p>“Digital is the implementer of policies to streamline operational processes and management innovations for the entire lifecycle of the property,” adds Bollati. “We have projects for the re-functionalization of buildings and new initiatives relevant to the country, such as the Justice Park in Bari or the military compendium Caserma 8° Cerimant in Rome.”</p>
  1525.  
  1526.  
  1527.  
  1528. <p>The implementation is based on a new way of thinking, aimed at tracking objectives and evaluating results through KPIs, introduced by Agenzia del Demanio director Alessandra dal Verme. The agency uses a set of indicators based on the European Commission’s ESG KPIs, and adapted to the real estate world to measure activity impact.</p>
  1529.  
  1530.  
  1531.  
  1532. <h2 class="wp-block-heading" id="when-innovation-and-esg-come-together">When innovation and ESG come together</h2>
  1533.  
  1534.  
  1535.  
  1536. <p>Generalfinance’s digital-focused path equally brings together innovation, transformation and ESG, “in the sense of concrete financial support for companies that need liquidity,” says Biondini. “Having defined a comprehensive path over two business plans, we’ve transformed Generalfinance’s operational process in all directions: from product to administration, legal to management, governance to credit. We’ve also adopted new digital management methodologies, including artificial intelligence tools, in areas such as compliance and organization.”</p>
  1537.  
  1538.  
  1539.  
  1540. <p>For Generalfinance, the first phase of digital transformation coincided with the release of an ecosystem based on a multi-cloud platform, which improved the customer experience, transformed the company’s operational machine into an end-to-end digital process, and promoted environmental sustainability by reducing the use of printed paper by more than 90%.</p>
  1541.  
  1542.  
  1543.  
  1544. <p>In the second business plan, things continued with implementing operational models into data-driven companies, and combining machine learning with decision-making intelligence from humans — another form of sustainability that addresses the ethical impact of work.</p>
  1545.  
  1546.  
  1547.  
  1548. <p>“Our path has been developed while maintaining the corporate philosophy of incremental innovation, and with a great awareness that innovation can mean making mistakes,” Biondini says. “Generalfinance has, therefore, created a digital ecosystem it calls EFintecH, where E stands for ESG, and H stands for Human.”</p>
  1549.  
  1550.  
  1551.  
  1552. <h2 class="wp-block-heading" id="timelines-of-sustainable-digital-transformation">Timelines of sustainable digital transformation</h2>
  1553.  
  1554.  
  1555.  
  1556. <p>Over in healthcare, sustainability is uniquely nuanced concerning cost management and patient focus.</p>
  1557.  
  1558.  
  1559.  
  1560. <p>“For us, the IT strategy to support digital innovation is based on several levels, with a different time perspective,” says Anna Giardini, CIO of <em>private hospital operator</em> ICS (Istituti Clinici Scientifici privati) Maugeri SpA, Società Benefit. “Every day, there’s support for users, who are sometimes disoriented by changes. Think of the patient who has to book or download referrals online, the healthcare professional who has to interface with the systems, or the administrative staff. But there’s also a long-term perspective, where we’re looking at future innovations, such as AI support for procurement or personalized patient management in care pathway.”</p>
  1561.  
  1562.  
  1563.  
  1564. <p>In this way, ICS Maugeri’s IT department is working on both adaptation of the new administrative software according to the latest national and regional regulations, and on the patient management processes, including those related to the new computerized medical record. The company has also implemented a digital procurement platform to optimize management processes, and increase traceability.</p>
  1565.  
  1566.  
  1567.  
  1568. <p>“The project was initiated to further implement the digital innovation path we’re taking at the group level to make the activities we carry out more effective in 18 facilities and seven regions where we are,” says Giardini. “We assessed the compatibility with our needs, and consequently chose technology partner Jaggaer, which has been offering solutions to support procurement processes for more than 25 years.”</p>
  1569.  
  1570.  
  1571.  
  1572. <p>The platform includes a spend management function, critical in healthcare, which evolves rapidly under national and regional decrees and regulations, but where rates don’t evolve at the same speed. “Optimization, rationalization, and efficiency are mandatory actions for corporate sustainability,” she says.</p>
  1573.  
  1574.  
  1575.  
  1576. <h2 class="wp-block-heading" id="csrd-a-sustainability-framework-in-the-making">CSRD: A sustainability framework in the making</h2>
  1577.  
  1578.  
  1579.  
  1580. <p>As in other areas, the EU has provided a regulatory framework on sustainability. This year, EU Directive No. 2022/2464 on the Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), which promotes the integration of sustainability into business models, began to be implemented.</p>
  1581.  
  1582.  
  1583.  
  1584. <p>This new directive affects more companies than the current NFRD (Non-Financial Reporting Directive). With the introduction of the CSRD, the sustainability reporting requirement will be extended to listed SMEs, with implementation starting in 2026. In addition, other companies not included in the scope of the standard will also have to comply, either because their buyers require it, according to the green procurement criteria of the supply chain, or to not be at a disadvantage against more environmentally friendly competitors. </p>
  1585.  
  1586.  
  1587.  
  1588. <p>This expands the pool of organizations that will have to embrace the principle of dual materiality or dual relevance, a new concept introduced by the CSRD, under which companies will have to provide information on both the impact of their activities on people and the environment, and how sustainability issues affect them. In essence, companies will have to make a concrete commitment to integrate ESG objectives into their strategy by situating their business in a broad environmental, economic, and social ecosystem that impacts the business — and on which the business impacts. </p>
  1589.  
  1590.  
  1591.  
  1592. <h2 class="wp-block-heading" id="more-than-green-it">More than green IT</h2>
  1593.  
  1594.  
  1595.  
  1596. <p>This broad understanding of sustainability changes the role of the CIO.</p>
  1597.  
  1598.  
  1599.  
  1600. <p>“It’s just the beginning of the road to digital sustainability, and represents a conservation approach,” says Fondazione per la Sostenibilità Digitale’s Epifani. “Technology is not only a source of emissions, but it reduces the emissions generated by all business activities.”</p>
  1601.  
  1602.  
  1603.  
  1604. <p>The paradigm shift occurs when the CIO uses IT to make the entire business more sustainable, interpreting that mission not just as using less CO2, but balancing environmental, economic and social impacts. It also means the digitization of the enterprise is consciously designed and implemented to ensure that digital creates the greatest possible value for the enterprise and its stakeholders.</p>
  1605.  
  1606.  
  1607.  
  1608. <p>In this context, Epifani continues, the CIO is one of the key change agents in the sustainability processes, because he or she controls the digital levers that can turn sustainability into an opportunity, overcoming the vision of it as a cost element and a compliance obligation.</p>
  1609.  
  1610.  
  1611.  
  1612. <p>“CIOs will increasingly have to integrate sustainability into their role since they are the actors who develop sustainability processes to grow the business,” explains Epifani. “This is why the Foundation has developed the Digital Sustainability Index corporate, which helps companies assess the level of sustainability of their IT. We’ve also developed the first UNI Reference Practice on Digital Sustainability, with 58 KPIs that link to environmental, economic and social sustainability in a systematic way.”</p>
  1613.  
  1614.  
  1615.  
  1616. <p>These represent measurable data that provide CIOs and companies with reference points to guide technology implementations from a broad perspective.</p>
  1617.  
  1618.  
  1619.  
  1620. <h2 class="wp-block-heading" id="relevance-of-the-cio">Relevance of the CIO</h2>
  1621.  
  1622.  
  1623.  
  1624. <p>The next phase of digitization is more complex, says Giardini, because gradually applications have to be replaced or upgraded to ensure business continuity, or new processes have to be digitized.</p>
  1625.  
  1626.  
  1627.  
  1628. <p>In particular, she emphasizes the importance of business continuity to make the digital transformation sustainable. In fact, ICS Maugeri’s IT department has activated a disaster recovery system for medical records that allows complete patient management in the event of a network outage. But is the role of the CIO itself still sustainable?</p>
  1629.  
  1630.  
  1631.  
  1632. <p>“Many chief information officers are confused by the constant changes in their tasks and their professional image,” says Epifani.</p>
  1633.  
  1634.  
  1635.  
  1636. <p>Agenzia del Demanio’s Bollati notes that his role in the agency’s overall transformation goes far beyond that, as he’s also responsible for coordinating the strategic plan, the sustainability plan, and the review of digitally driven business processes. </p>
  1637.  
  1638.  
  1639.  
  1640. <p>This is a complex but fascinating challenge for a CIO, requiring great flexibility in order to guide users and stakeholders along a path of continuous transformation, on which a company’s competitiveness depends.</p>
  1641. </div></div></div><category>CIO, Data Governance, Digital Transformation, Government, Green IT, Healthcare Industry, IT Governance, IT Leadership</category></div>
  1642. </body>]]></description>
  1643. <link>https://www.cio.com/article/2108435/italian-cios-at-the-crossroads-of-transformation-and-sustainability.html</link>
  1644. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2108435</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_2300597587-1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="5514624" type="image/jpeg" />
  1645. </item>
  1646. <item>
  1647. <title>El diagnóstico con IA ideado para velar por la salud de los astronautas, también en Atención Primaria</title>
  1648. <pubDate>Thu, 16 May 2024 09:40:21 +0000</pubDate>
  1649. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1650. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1651.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1652. <div class="article-column__content">
  1653. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1654.  
  1655.  
  1656.  
  1657. <p>El <strong>diagnóstico precoz resulta crucial a la hora de agilizar el tratamiento de una dolencia o enfermedad.</strong> En este sentido, la tecnología vuelve a ponerse al servicio de la sociedad con el fin de optimizar el proceso de evaluación y diagnóstico. En concreto, <strong>la inteligencia artificial (IA) abre una ventana de posibilidades a la hora de mejorar procesos y fomentar la toma de decisiones informadas</strong> en el terreno de la salud. Así se ha puesto de relieve durante la celebración de la III jornada del <em>Health Tech Observer</em> impulsado por la tecnológica GMV. Una cita que, bajo el título <em>Inteligencia Artificial aplicada al diagnóstico radiológico</em>, estuvo centrada en la interpretación de imágenes médicas con IA en el ámbito de la Atención Primaria y la aplicación de la IA en el cuidado de la salud en el espacio.</p>
  1658.  
  1659.  
  1660.  
  1661. <p>Dos disciplinas que encuentran un nexo de unión en esta convocatoria; y es que la <strong>Comunidad de Madrid estudia cómo aplicar en Atención Primaria un modelo de radiodiagnósticos que el Hospital Universitario La Paz está investigando para su uso en astronautas.</strong> Fue en enero de 2021 cuando GMV recibió desde la Agencia Espacial Europea el encargo de liderar el consorcio del proyecto ALISSE. Una iniciativa cuyo objeto era <strong>facilitar a los astronautas el cuidado de su propia salud en un entorno tan agresivo como el de las misiones espaciales</strong>.</p>
  1662.  
  1663.  
  1664.  
  1665. <p>Para ello <strong>desarrolló tecnología de IA basada en aprendizaje profundo, guiando y asistiendo a los astronautas en la adquisición de imágenes por ultrasonido de alta calidad diagnóstica </strong>en diferentes órganos que pudieran verse afectados por las condiciones de los viajes espaciales tripulados. En el marco del desarrollo del proyecto, <strong>el Servicio de Radiología de Urgencias del hospital público La Paz se responsabilizó del asesoramiento clínico, del etiquetado de imágenes y de la validación de la tecnología.</strong> Desde entonces, ha explicado la consejera de Sanidad, Fátima Matute, durante su discurso de apertura, <strong>“nos pusimos a pensar de qué forma se podía exportar a otros ámbitos como la Atención Primaria</strong>, pero siempre liderado por los expertos que saben formar en las competencias que se tienen que adquirir”.</p>
  1666.  
  1667.  
  1668.  
  1669. <h2 class="wp-block-heading"><strong>De la nave espacial al centro de Atención Primaria</strong></h2>
  1670.  
  1671.  
  1672.  
  1673. <p>La solución de IA desarrollada por GMV <strong>puede extrapolarse de la nave espacial al centro de Atención Primaria</strong>, incluso en aquellos alejados de hospitales o centros radiológicos especializados, <strong>evitando en muchos casos desplazamientos al paciente y reduciendo la incertidumbre ante la espera de resultados, liberando recursos hospitalarios que sí precisen intervenciones especializadas</strong>. Tomando en consideración que la Organización Mundial de la Salud estima que el 80% de las decisiones médicas se basan en el diagnóstico por imagen, indudablemente <strong>la integración de la IA en la ecografía está abriendo nuevas fronteras en la atención médica. </strong></p>
  1674.  
  1675.  
  1676.  
  1677. <p>Además, Atención Primaria resuelve más del 90% de los motivos de consulta por parte de los pacientes, con lo que se la pueda considerar la puerta de entrada al sistema público de salud. La IA puede mejorar la capacitación y la precisión diagnóstica en Atención Primaria <strong>con el apoyo de imágenes médicas de alta calidad, facilitando diagnósticos más tempranos y pudiendo descartar patologías sin necesidad de traslado al hospital</strong>. Esta mejora de la eficiencia impacta directamente en la atención del paciente, proporcionando <strong>mejores resultados y mayor capacidad resolutiva, evitando las esperas por resultados de imágenes médicas realizadas por radiólogos.</strong></p>
  1678.  
  1679.  
  1680.  
  1681. <p>En la evaluación clínica realizada por los especialistas del Servicio de Radiología del centro se ha podido comprobar que <strong>personal sin experiencia ni formación médica ha obtenido imágenes de suficiente calidad diagnóstica nueve de cada diez veces, ratio no muy alejada de lo que los expertos ecografistas obtuvieron</strong> en dicha evaluación. Por lo tanto, la aplicación del desarrollo de IA de ALISSE en los centros de Atención Primaria permitiría obtener unas primeras pruebas de imagen médica por parte del personal sanitario no especializado, que evitarían derivar a los pacientes a los servicios de radiología de otros centros. En definitiva, este desarrollo puede <strong>favorecer la optimización de los recursos por parte de los centros sanitarios, permitiendo además acelerar el proceso de diagnóstico y evitar a los pacientes desplazamientos y demoras</strong> en el inicio de sus tratamientos.</p>
  1682. </div></div></div><category>Artificial Intelligence, Healthcare Industry, Innovation</category></div>
  1683. </body>]]></description>
  1684. <link>https://www.cio.com/article/2110278/el-diagnostico-con-ia-ideado-para-velar-por-la-salud-de-los-astronautas-tambien-en-atencion-primaria.html</link>
  1685. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2110278</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/iStock-1489956013.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="1078393" type="image/jpeg" />
  1686. </item>
  1687. <item>
  1688. <title>La escasez de personal informático perjudica los resultados corporativos</title>
  1689. <pubDate>Thu, 16 May 2024 08:40:03 +0000</pubDate>
  1690. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1691. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1692.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1693. <div class="article-column__content">
  1694. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1695.  
  1696.  
  1697.  
  1698. <p>Los CIO comprenden instintivamente cómo <strong>la escasez de personal de TI y los problemas de contratación dificultan todas las tareas y los resultados.</strong> Pero es muy diferente cuando a los líderes empresariales a los que informan se les muestran los problemas empresariales concretos que surgen como resultado de la escasez de personal en el departamento de TI. Un nuevo informe de IDC ofrece esos detalles.</p>
  1699.  
  1700.  
  1701.  
  1702. <p>Casi dos tercios de los ejecutivos de TI encuestados afirmaron que <strong>“la falta de personal cualificado ha provocado el incumplimiento de los objetivos de crecimiento de los ingresos, problemas de calidad y un descenso de la satisfacción de los clientes”.</strong> Además, en este sentido, <strong>“no se espera que la situación mejore”,</strong> según el informe.</p>
  1703.  
  1704.  
  1705.  
  1706. <p>La pesadilla empresarial en cifras:</p>
  1707.  
  1708.  
  1709.  
  1710. <ul>
  1711. <li>El 62% no alcanzó sus objetivos de ingresos debido a la escasez de personal informático.</li>
  1712.  
  1713.  
  1714.  
  1715. <li>El 61% sufrió retrasos forzosos en los productos.</li>
  1716.  
  1717.  
  1718.  
  1719. <li>El 59% tuvo problemas de calidad del producto/servicio</li>
  1720.  
  1721.  
  1722.  
  1723. <li>El 59% experimentó una caída demostrable de la satisfacción del cliente.</li>
  1724.  
  1725.  
  1726.  
  1727. <li>El 57% perdió ingresos.</li>
  1728. </ul>
  1729.  
  1730.  
  1731.  
  1732. <p>IDC también predijo más problemas derivados de la escasez de personal: <strong>“Para 2026, el 90% de las organizaciones de todo el mundo sentirán el dolor de la crisis de competencias de TI, que costará hasta 5,5 billones de dólares</strong> en retrasos, problemas de calidad y pérdida de ingresos”.</p>
  1733.  
  1734.  
  1735.  
  1736. <h2 class="wp-block-heading"><strong>La formación puede ser una respuesta, si se hace bien</strong></h2>
  1737.  
  1738.  
  1739.  
  1740. <p>El informe arroja luz sobre dos causas paralelas: <strong>la propia escasez de talentos informáticos y la resistencia de los empleados a reciclarse para tareas diferentes</strong>.</p>
  1741.  
  1742.  
  1743.  
  1744. <p>Gina Smith, directora de Investigación de IDC en el área de Competencias Informáticas para el Negocio Digital y principal autora del informe, afirma que algunos de los problemas de la escasez de competencias se derivan de la falta de titulados universitarios.</p>
  1745.  
  1746.  
  1747.  
  1748. <p>Por sí sola, esa escasez de titulados universitarios no es necesariamente mala, porque esos títulos no siempre son necesarios para trabajos avanzados, como las defensas de ciberseguridad o la codificación de IA. Además, <strong>muchos responsables de TI se están replanteando los requisitos de titulación universitaria y experiencia en favor de enfoques de contratación que den prioridad a las habilidades</strong>. Pero sí se requiere formación especializada.</p>
  1749.  
  1750.  
  1751.  
  1752. <p>Algunas empresas “están rogando a AWS que inicie programas de certificación”, dijo Smith.</p>
  1753.  
  1754.  
  1755.  
  1756. <p>Aunque no se aborda en el informe, Smith dijo que no todos los paquetes de compensación -especialmente los salarios- se han mantenido al día con el valor del talento disponible.</p>
  1757.  
  1758.  
  1759.  
  1760. <p><strong>“En cualquier mercado competitivo, las leyes de la oferta y la demanda están en vigor”, lo que sugiere la necesidad de una mayor remuneración</strong>, apuntó Smith.</p>
  1761.  
  1762.  
  1763.  
  1764. <p>Sin embargo, <strong>muchos empleados</strong> -especialmente los trabajadores GenZ- sitúan la retribución más abajo en su lista de prioridades, <strong>prefiriendo tener “flexibilidad y un camino claro por delante”,</strong> prosiguió la analista. “Al colectivo GenZ le encanta observar estas credenciales en línea”.</p>
  1765.  
  1766.  
  1767.  
  1768. <p>“Conseguir que las personas adecuadas con las habilidades adecuadas ocupen los puestos adecuados nunca ha sido tan difícil”, subrayó Smith. “A medida que se amplía <strong>la escasez de competencias en TI y se acelera la llegada de nuevas tecnologías, las empresas deben encontrar formas creativas de contratar, formar, actualizar y recualificar a sus empleados</strong>”.</p>
  1769.  
  1770.  
  1771.  
  1772. <p>Smith y otros aconsejan <strong>desarrollar una cultura de aprendizaje como una de las mejores formas de lograr este objetivo</strong>. Pero los esfuerzos de formación de muchas empresas se están quedando cortos.</p>
  1773.  
  1774.  
  1775.  
  1776. <p><strong>“Los empleados se quejan de que los cursos son demasiado largos, las opciones de aprendizaje son demasiado limitadas y no hay suficiente alineación entre las competencias y los objetivos profesionales”</strong>, afirma Smith.</p>
  1777.  
  1778.  
  1779.  
  1780. <p>Las opciones de formación incluyen “desde formación presencial hasta hackathons, laboratorios prácticos y juegos, búsquedas y minicertificados”, explica.</p>
  1781.  
  1782.  
  1783.  
  1784. <p>Cuando en la encuesta se preguntó qué <strong>competencias son las más demandadas</strong>, la <strong>IA</strong> -y sus muchos componentes- <strong>fue abrumadoramente la primera opción</strong>, seguida de las operaciones de TI, la arquitectura en la nube, el mantenimiento de aplicaciones, la gestión/almacenamiento de datos en la nube, la integración de API, el análisis de datos, la ciberseguridad y el desarrollo de <em>software</em> IoT.</p>
  1785. </div></div></div><category>Business IT Alignment, Hiring, IT Skills</category></div>
  1786. </body>]]></description>
  1787. <link>https://www.cio.com/article/2109839/la-escasez-de-personal-informatico-perjudica-los-resultados-corporativos.html</link>
  1788. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2109839</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/iStock-1363276415-1-2.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="900558" type="image/jpeg" />
  1789. </item>
  1790. <item>
  1791. <title>La NASA nombra a su primer director de Inteligencia Artificial ante la creciente importancia de esta tecnología</title>
  1792. <pubDate>Thu, 16 May 2024 08:20:05 +0000</pubDate>
  1793. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1794. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1795.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1796. <div class="article-column__content">
  1797. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1798.  
  1799.  
  1800.  
  1801. <p>La NASA ha nombrado a <strong>David Salvagnini como su primer director de Inteligencia Artificial (CIAO),</strong> en una decisión que subraya el papel cada vez más importante que se espera que desempeñe la inteligencia artificial (IA) en los programas de la agencia.</p>
  1802.  
  1803.  
  1804.  
  1805. <p>Según el comunicado oficial, <strong>su función consistirá en desarrollar los programas de IA de la agencia en colaboración con el mundo académico, socios industriales y otras partes del gobierno</strong>.</p>
  1806.  
  1807.  
  1808.  
  1809. <p><strong>Esto amplía el papel de director de datos que ha estado desempeñando desde que se unió a la NASA en junio de 2023</strong>. Antes de eso, Salvagnini trabajó en la Oficina del director de Inteligencia Nacional como director y arquitecto jefe del grupo de arquitectura e integración tras una carrera de 21 años en las Fuerzas Aéreas estadounidenses.</p>
  1810.  
  1811.  
  1812.  
  1813. <p><strong>Salvagnini cuenta con una amplia experiencia en diversos programas de ingeniería, incluidos los relacionados con la IA</strong>.</p>
  1814.  
  1815.  
  1816.  
  1817. <h2 class="wp-block-heading"><strong>La IA y la NASA</strong></h2>
  1818.  
  1819.  
  1820.  
  1821. <p><strong>La NASA lleva décadas utilizando la IA. De hecho, la agencia debe contarse entre los pioneros</strong> y puede afirmar que ha ejercido una importante influencia en su evolución durante los últimos 30 años.</p>
  1822.  
  1823.  
  1824.  
  1825. <p>Sin embargo, <strong>dos cuestiones han elevado la idea de que la tecnología necesita una figura que asuma la responsabilidad de su dirección dentro de la agencia</strong>, algo que se está reproduciendo en otros departamentos del gobierno estadounidense.</p>
  1826.  
  1827.  
  1828.  
  1829. <p>La razón oficial es <strong>el nombramiento obligatorio de un director de la CIA</strong>, tal como exige la Orden Ejecutiva del Presidente Biden sobre el Desarrollo y Uso Seguro y Fidedigno de la Inteligencia Artificial.</p>
  1830.  
  1831.  
  1832.  
  1833. <p>De acuerdo con la orden ejecutiva de Biden, <strong>todos los organismos federales deben nombrar directores de Inteligencia Artificial que no sólo coordinen el uso de la IA en el organismo, sino que también establezcan salvaguardias</strong> para proteger los derechos humanos y mantener la seguridad pública. El Departamento de Justicia de EE.UU., por ejemplo, nombró recientemente al profesor de Princeton Jonathan Mayer como su primer CAIO.</p>
  1834.  
  1835.  
  1836.  
  1837. <p>Otra influencia es <strong>la reciente expansión del uso de la IA en la NASA</strong>. Aunque popularmente se la considera una agencia que envía personas y objetos al espacio, el trabajo diario de la NASA implica cada vez más lidiar con enormes volúmenes de datos generados por estos esfuerzos.</p>
  1838.  
  1839.  
  1840.  
  1841. <p>Estos datos proceden de múltiples fuentes, como satélites, telescopios y misiones espaciales, así como datos de seguimiento relacionados con la investigación sobre el cambio climático y la detección de exoplanetas.</p>
  1842.  
  1843.  
  1844.  
  1845. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Los CAIO caminan entre nosotros</strong></h2>
  1846.  
  1847.  
  1848.  
  1849. <p>Hasta hace poco, la IA se consideraba en la mayoría de las organizaciones una cuestión fundamentalmente de ingeniería. Pero <strong>la aparición de la IA generativa, en particular, ha transformado la IA en una prioridad estratégica y empresarial</strong>. Como resultado, <strong>el cargo de CAIO se está poniendo de moda tanto en las organizaciones gubernamentales como en los consejos de administración de las empresas.</strong></p>
  1850.  
  1851.  
  1852.  
  1853. <p>Según un estudio realizado por Foundry a finales de 2023, <strong>el 11% de las medianas empresas habían nombrado a alguien para este puesto y otro 21% tenía previsto nombrar a un CAIO en algún momento</strong>.</p>
  1854.  
  1855.  
  1856.  
  1857. <p>Todo ello a pesar de los primeros indicios de que la IA puede ser una función difícil de desempeñar en organizaciones donde la tecnología a menudo sigue siendo desconocida o malinterpretada.</p>
  1858.  
  1859.  
  1860.  
  1861. <p>Lo que está claro es que Salvagnini tiene la oportunidad de labrarse un papel importante. En muchas agencias estadounidenses, el uso de la IA es experimental. En la NASA, en cambio, es una herramienta fundamental sin la cual su trabajo sería difícil de imaginar.</p>
  1862.  
  1863.  
  1864.  
  1865. <p><strong>Un tema crítico será la seguridad</strong>. A medida que la IA se va integrando en agencias como la NASA, defenderla se está convirtiendo en un trabajo en sí mismo.</p>
  1866.  
  1867.  
  1868.  
  1869. <p>“La IA se ha utilizado con seguridad en la NASA durante décadas, y a medida que esta tecnología se expande, puede acelerar el ritmo de los descubrimientos”, afirmó el administrador de la NASA, Bill Nelson.</p>
  1870.  
  1871.  
  1872.  
  1873. <p><strong>“Es importante que nos mantengamos a la vanguardia del avance y del uso responsable”.</strong> En este nuevo rol, David dirigirá los esfuerzos de la NASA para guiar el uso responsable de la IA por parte de nuestra agencia en el cosmos y en la Tierra en beneficio de toda la humanidad”.</p>
  1874. </div></div></div><category>Aerospace and Defense Industry, Artificial Intelligence, Chief Data Officer</category></div>
  1875. </body>]]></description>
  1876. <link>https://www.cio.com/article/2109731/la-nasa-nombra-a-su-primer-director-de-inteligencia-artificial-ante-la-creciente-importancia-de-esta-tecnologia.html</link>
  1877. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2109731</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/nasa-irRpXAC30fE-unsplash-2.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="1385898" type="image/jpeg" />
  1878. </item>
  1879. <item>
  1880. <title>MediaMarkt transforma su modelo de negocio con el foco puesto en la omnicanalidad</title>
  1881. <pubDate>Thu, 16 May 2024 07:20:02 +0000</pubDate>
  1882. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1883. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1884.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1885. <div class="article-column__content">
  1886. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1887.  
  1888.  
  1889.  
  1890. <p>Con más de 25 años de historia, la compañía <strong>MediaMarkt es uno de los principales distribuidores de electrónica de consumo y servicios relacionados de toda Europa</strong>. Perteneciente a MediaMarktSaturn Retail Group, la empresa cuenta con más de 1.000 puntos de venta ubicados en 13 países y una plantilla de 50.000 personas.<strong> En España, la marca está formada por un equipo de 7.000 personas y está presente en todas las Comunidades Autónomas con 111 establecimientos, además de su tienda <em>online</em>.</strong></p>
  1891.  
  1892.  
  1893.  
  1894. <p>Para alcanzar este nivel de expansión, la marca <strong>ha llevado a cabo en los últimos años un proceso de transformación de su modelo de negocio, con una estrategia clara y definida hacia la omnicanalidad</strong>, donde elementos como la digitalización y la innovación han jugado un papel fundamental. “La rapidez y adaptabilidad al cliente son clave en <em>retail</em> y, a diferencia de otros sectores, especialmente en la electrónica de consumo, venimos observando un crecimiento significativo en la tendencia de compra a través del canal <em>online</em> y nuestros diferentes medios (web, <em>app</em>, etc.)”, explica Albert Ferrer, head of IT en MediaMarkt España. Por ello,<strong> “nuestra clave del éxito es continuar ampliando las capacidades <em>online</em> a la vez que seguimos con un plan de expansión y un tejido de tienda física que se nutre cada vez más de esa venta digital”.</strong></p>
  1895.  
  1896.  
  1897.  
  1898. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Descentralización, clave también en TI</strong></h2>
  1899.  
  1900.  
  1901.  
  1902. <p><strong>La historia de la compañía, basada en un modelo descentralizado, continúa vigente en su ADN actual,</strong> ofreciendo a sus clientes soluciones y servicios adaptados a sus necesidades. “Ese modelo descentralizado aplica también a nuestros sistemas, haciendo necesaria una adaptación. <strong>El dato toma cada vez más relevancia, de ahí la clara apuesta por un modelo global a disposición del usuario</strong>, en este caso junto a la infraestructura de Google y entornos en la nube”, explica Ferrer. En este sentido, Google Cloud Analytics ha sido un “cambio fundamental en nuestra gestión de datos e infraestructura local desde 2021”. <strong>La marca ha migrado de un <em>data center</em> local a un entorno en la nube, lo que ha mejorado significativamente su capacidad para almacenar, procesar y analizar datos </strong>de manera más eficiente y escalable. “Es un servicio añadido, ya que los datos quedan a disposición del usuario y el negocio tiene un acceso rápido y eficiente a él. Además, hemos dedicado esfuerzos importantes a <strong>capacitar al equipo involucrado para maximizar el valor de esta transición y asegurar su éxito a largo plazo”.</strong></p>
  1903.  
  1904.  
  1905.  
  1906. <p>A nivel interno, <strong>el grupo contempla plataformas globales</strong> con las que se nutren los diferentes países, y es a través de estos <strong>donde se articulan las adaptaciones y mejoras en base a la demanda del negocio, la experiencia de cliente y el cumplimiento de la regulación local.</strong></p>
  1907.  
  1908.  
  1909.  
  1910. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Apuesta por la inteligencia artificial</strong></h2>
  1911.  
  1912.  
  1913.  
  1914. <p>La inteligencia artificial (IA) desempeña un papel fundamental en la transformación y mejora de las operaciones de la mayoría de las organizaciones. Por ello, hace unos meses, <strong>MediaMarkt firmó una alianza con Google, Microsoft, Accenture, Accesa y Parloa</strong> con el objetivo de <strong>desarrollar IA en toda su estructura y potenciar no solo su transformación digital, sino también la venta <em>online</em>.</strong> “A través de acuerdos estratégicos con líderes tecnológicos como Google y Microsoft, hemos podido integrar soluciones avanzadas de IA que impulsan significativamente nuestras ventas <em>online</em>. </p>
  1915.  
  1916.  
  1917.  
  1918. <p><strong>Estas herramientas nos permiten analizar grandes volúmenes de datos para entender mejor las preferencias y comportamientos de los clientes, personalizando así nuestras ofertas y mejorando la eficiencia de nuestras campañas de <em>marketing</em></strong>”, asegura Ferrer. Además, la compañía está <strong>implementando tecnología de IA internamente para optimizar sus procesos y la gestión de la información</strong>. Esto incluye mejoras en el entorno de trabajo, donde la IA ayuda a automatizar tareas rutinarias y a mejorar la toma de decisiones, liberando a los empleados para que se enfoquen en actividades de mayor valor añadido.</p>
  1919.  
  1920.  
  1921.  
  1922. <p>En cualquier implementación de tecnologías emergentes, <strong>la ciberseguridad es una prioridad absoluta, y en este caso ha sido crítica. “</strong>Nos aseguramos de que todas nuestras soluciones de IA se desarrollen y desplieguen bajo estrictos estándares de seguridad, protegiendo la integridad de los datos y la privacidad de las personas. Esto no solo es fundamental para cumplir con las regulaciones legales, sino para mantener la confianza de nuestros clientes y empleados”, explica el responsable de TI de la compañía.</p>
  1923.  
  1924.  
  1925.  
  1926. <p>En resumen, <strong>la IA está transformando la manera en que operan, “desde la optimización de nuestras interacciones con los clientes hasta la eficiencia interna, siempre con el máximo respeto por la seguridad y la privacidad de los datos”</strong>.</p>
  1927.  
  1928.  
  1929. <div class="extendedBlock-wrapper block-coreImage center"><figure class="wp-block-image aligncenter size-large"><img loading="lazy" decoding="async" src="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?quality=50&amp;strip=all&amp;w=1024" alt="Mediamarkt" class="wp-image-2109665" srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?quality=50&amp;strip=all 5760w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=300%2C200&amp;quality=50&amp;strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=768%2C512&amp;quality=50&amp;strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=1024%2C683&amp;quality=50&amp;strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=1536%2C1024&amp;quality=50&amp;strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=2048%2C1365&amp;quality=50&amp;strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=1240%2C826&amp;quality=50&amp;strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=150%2C100&amp;quality=50&amp;strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=1046%2C697&amp;quality=50&amp;strip=all 1046w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=252%2C168&amp;quality=50&amp;strip=all 252w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=126%2C84&amp;quality=50&amp;strip=all 126w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=720%2C480&amp;quality=50&amp;strip=all 720w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=540%2C360&amp;quality=50&amp;strip=all 540w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/05/Alta_Mediamarkt024-1.jpg?resize=375%2C250&amp;quality=50&amp;strip=all 375w" width="1024" height="683" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption class="wp-element-caption"><p>Mediamarkt da un paso adelante en su apuesta por la omnicanalidad.</p>
  1930. </figcaption></figure><p class="imageCredit">Mediamarkt</p></div>
  1931.  
  1932.  
  1933.  
  1934. <h2 class="wp-block-heading"><strong>Proyectos futuros</strong></h2>
  1935.  
  1936.  
  1937.  
  1938. <p><strong>España es un país estratégico</strong> para MediaMarktSaturn. <strong>El próximo año, el grupo implantará en nuestro país el nuevo modelo omnicanal,</strong> mejorando la experiencia de compra de los clientes, así como la operativa actual. Un proyecto que, principalmente, afectará a los procesos de venta comercial, <em>online</em> y financiero. De acuerdo con Ferrer, <strong>“la principal palanca se basa en la gestión del <em>stock</em> y la capacidad de ofrecer nuestro surtido al cliente en la forma y tiempo elegida</strong>. Mediante SAP, nuestros principales procesos operativos se adaptarán al nuevo escenario y, a partir de ahí, seremos capaces de proporcionar soluciones escalables”. <strong>La compañía espera ver los primeros resultados en el año 2025.</strong></p>
  1939.  
  1940.  
  1941.  
  1942. <p>Dentro del sector <em>retail</em> hay que saber adaptarse a los cambios y a la velocidad que las tendencias imponen. Por ello, junto a los nuevos procesos operativos, <strong>“disponer de un modelo de datos omnicanal que integre las dimensiones financiera, operativa y comercial es crucial</strong> para las organizaciones modernas. <strong>Esta integración asegura una visión unificada y transparente del rendimiento empresarial, facilitando una toma de decisiones ágil y fundamentada</strong>. Además, permite una definición clara y coherente de objetivos estratégicos, alineando todos los canales y departamentos hacia metas comunes y optimizando recursos a lo largo de toda la compañía”.</p>
  1943.  
  1944.  
  1945.  
  1946. <h2 class="wp-block-heading"><strong>El valor de las TI</strong></h2>
  1947.  
  1948.  
  1949.  
  1950. <p><strong>Mediamarkt entiende al 100% la importancia crítica de la tecnología</strong> para mantenerse competitivos y eficientes. Por eso, <strong>“nuestra inversión en TI es estratégica y se realiza en varios niveles</strong>. Trabajamos en estrecha <strong>colaboración con los equipos globales de nuestro <em>holding</em> para aprovechar las sinergias y las mejores prácticas a nivel internacional</strong>. Asimismo,<strong> realizamos inversiones locales significativas para asegurar que nuestras tiendas y plataformas web estén equipadas </strong>con las últimas tecnologías. Esta estrategia dual nos permite optimizar recursos, mejorar continuamente nuestros procesos y ofrecer una experiencia de cliente excepcional”.</p>
  1951. </div></div></div><category>Digital Transformation, Industry, IT Leadership, Retail Industry</category></div>
  1952. </body>]]></description>
  1953. <link>https://www.cio.com/article/2109591/mediamarkt-transforma-su-modelo-de-negocio-con-el-foco-puesto-en-la-omnicanalidad.html</link>
  1954. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2109591</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/Albert-Ferrer_1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="359984" type="image/jpeg" />
  1955. </item>
  1956. <item>
  1957. <title>Tutti i modi in cui i leader dell’IT possono affrontare l’AI Act</title>
  1958. <pubDate>Thu, 16 May 2024 05:00:00 +0000</pubDate>
  1959. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  1960. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  1961.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  1962. <div class="article-column__content">
  1963. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  1964.  
  1965.  
  1966.  
  1967. <p><a href="https://www.cio.com/article/2069262/ai-act-via-libera-dalleuroparlamento-tutto-quello-che-i-cio-devono-sapere.html"><strong>L’AI Act dell’Unione Europea</strong></a>, una normativa che mira a garantire che l’intelligenza artificiale sia affidabile e incentrata sull’individuo, è a un passo dal diventare realtà. Si prevede che il documento sarà pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale all’inizio di giugno ed entrerà in vigore 20 giorni dopo.</p>
  1968.  
  1969.  
  1970.  
  1971. <p>Questa regolamentazione, che si prospetta come la prima legge completa al mondo sull’IA, è progettata per mantenere un equilibrio tra <a href="https://www.cio.com/article/479878/lai-act-tra-innovazione-e-tutela-dei-consumatori.html"><strong>l’incoraggiamento del progresso tecnologico e la protezione dei diritti dei consumatori europei</strong></a>.</p>
  1972.  
  1973.  
  1974.  
  1975. <p>“Stiamo regolamentando il meno possibile e il più possibile, con misure proporzionate per i modelli di intelligenza artificiale”, afferma il Commissario per il Mercato Interno Thierry Breton, aggiungendo che la legge sull’IA “sarà un trampolino di lancio per le startup dell’UE, che guideranno la corsa globale a un’IA affidabile”, e andrà anche a beneficio delle <a href="https://www.cio.com/article/645160/intelligenza-artificiale-a-misura-di-pmi-e-possibile-costruire-modelli-in-house.html"><strong>piccole e medie imprese</strong></a>. “Stiamo facendo dell’Europa il posto migliore al mondo per l’IA affidabile”, ha dichiarato.</p>
  1976.  
  1977.  
  1978.  
  1979. <p><a href="https://www.cio.com/article/644452/ai-act-lue-fa-bene-a-tutelare-i-diritti-delle-persone-ma-la-legge-ha-3-grandi-lacune.html"><strong>L’AI Act</strong></a> riguarda principalmente gli sviluppatori di strumenti di intelligenza artificiale, nonché i distributori di sistemi di IA ad alto rischio, e si applica a organizzazioni pubbliche e private all’interno e all’esterno dell’Unione Europea, a condizione che i loro sistemi di questo tipo siano utilizzati o venduti nel mercato europeo o riguardino cittadini europei. Salvo alcune eccezioni, si applicherà in tutti gli Stati membri dell’UE 24 mesi dopo la sua entrata in vigore, ed entro la fine di quest’anno dovranno essere rispettate le regole che ne vietano alcune pratiche.</p>
  1980.  
  1981.  
  1982.  
  1983. <p>Inoltre, i regolamenti sui modelli di <a href="https://www.cio.com/article/1303764/intelligenza-artificiale-e-ia-generativa-ecco-come-si-stanno-muovendo-le-aziende-italiane.html"><strong>intelligenza artificiale</strong></a> di uso generale, sulla governance e sulle sanzioni inizieranno 12 mesi dopo l’entrata in vigore della normativa, mentre i requisiti per i sistemi ad alto rischio inizieranno 36 mesi dopo.</p>
  1984.  
  1985.  
  1986.  
  1987. <p>“Prima di entrare in ‘modalità panico’, le aziende devono capire quali sono le cose che cambieranno, effettivamente, con questa legislazione”, precisa il co-relatore Dragoș Tudorache, che è stato il negoziatore principale della legge al Parlamento europeo insieme a Brando Benifei. “La stragrande maggioranza dell’IA in circolazione non verrebbe toccata dal provvedimento, perché avviene in aree che non sono identificate dalla normativa”.</p>
  1988.  
  1989.  
  1990.  
  1991. <p>I sistemi di IA su cui si concentra il documento rientrano nelle categorie di rischio inaccettabile e di rischio elevato. La prima include le applicazioni IA vietate, come quelle che valutano gli individui in base allo status socioeconomico. L’UE vieta anche alle forze dell’ordine di eseguire l’identificazione biometrica remota in tempo reale negli spazi pubblici, ed è anche contraria al riconoscimento delle emozioni sul posto di lavoro e a scuola. Quest’ultima categoria comprende aree come le infrastrutture critiche, la valutazione degli esami, la chirurgia assistita da robot, la valutazione del credito che potrebbe negare i prestiti, e il software di selezione dei curriculum.</p>
  1992.  
  1993.  
  1994.  
  1995. <p>Le imprese che lavorano con sistemi ad alto rischio e sanno che saranno interessate da questa regolamentazione dovrebbero iniziare a prepararsi. “Se si tratta di un’azienda che sviluppa sistemi di IA, si possono anticipare tutti gli obblighi relativi alla documentazione tecnica e alla trasparenza dei set di dati”, prosegue Tudorache.</p>
  1996.  
  1997.  
  1998.  
  1999. <p>Inoltre, le aziende che cercano di incorporare l’intelligenza artificiale nel loro modello di business dovrebbero assicurarsi di fidarsi della tecnologia che integrano, comprendendo prima a fondo i sistemi che implementano per evitare complicazioni.</p>
  2000.  
  2001.  
  2002.  
  2003. <p><a href="https://www.cio.com/article/1298138/6-difficili-questioni-sullintelligenza-artificiale-che-ogni-leader-it-deve-affrontare.html"><strong>L’errore più grande che le imprese possono commettere</strong></a> è quello di non prendere sul serio la legge, perché è dirompente e influenzerà in modo massiccio molti modelli aziendali. “Mi aspetto che l’AI Act crei delle ripercussioni maggiori rispetto al GDPR”, dice Tim Wybitul, responsabile della privacy e partner di Latham &amp; Watkins in Germania.</p>
  2004.  
  2005.  
  2006.  
  2007. <h2 class="wp-block-heading" id="adattarsi-a-un-obiettivo-in-movimento">Adattarsi a un obiettivo in movimento</h2>
  2008.  
  2009.  
  2010.  
  2011. <p>Mentre la legge sull’IA inizia a rimodellare il panorama della tecnologia europea, i leader del settore stanno cercando di comprendere tra le sue implicazioni. Danielle Jacobs, CEO di Beltug, la più grande associazione belga di <a href="https://www.cio.com/article/1307406/5-modi-in-cui-i-cio-possono-aiutare-lia-generativa-a-raggiungere-il-suo-momento-di-gloria.html"><strong>CIO</strong></a> e leader della tecnologia digitale, ha discusso l’AI Act con i suoi colleghi e ha identificato diverse sfide e azioni-chiave.</p>
  2012.  
  2013.  
  2014.  
  2015. <p>Molti CIO belgi, per esempio, vogliono educare i propri dipendenti e creare programmi di sensibilizzazione incentrati sull’esplorazione dei modi più efficaci di utilizzare l’intelligenza artificiale.</p>
  2016.  
  2017.  
  2018.  
  2019. <p>Quando si tratta di questa tecnologia, ogni azienda è un early adopter, dice Jacobs, perché il panorama è in continua evoluzione. “Non esistono best practice o piani IT consolidati”, spiega, il che complica i preparativi.</p>
  2020.  
  2021.  
  2022.  
  2023. <p>Alcuni dei suoi colleghi hanno espresso preoccupazioni per la sicurezza e per la privacy dei sistemi alimentati dall’intelligenza artificiale tipicamente utilizzati nell’ambiente aziendale, come quelli per la trascrizione delle riunioni. Altri ritengono che gli strumenti di terze parti utilizzati dai dipendenti non siano sempre segnalati.</p>
  2024.  
  2025.  
  2026.  
  2027. <p>Beltug raccomanda alle imprese di iniziare con la classificazione dei dati, e con l’attento esame delle autorizzazioni associate alle applicazioni IA che utilizzano, aggiunge Jacobs.</p>
  2028.  
  2029.  
  2030.  
  2031. <p>Questi passaggi possono aiutare a comprendere <a href="https://www.cio.com/article/1265455/eu-ai-act-ce-laccordo-che-cosa-cambia-adesso-per-i-cio.html"><strong>chiaramente dove e come viene utilizzata l’intelligenza artificiale</strong></a> e la chiarezza, qui, è fondamentale perché la maggior parte delle aziende sottovaluta l’ampia gamma di sistemi che si applicano all’AI Act. “Spesso si concentrano su ciò che percepiscono come ‘IA classica’ e trascurano i plugin e le altre funzioni integrate”, riferisce Wybitul.</p>
  2032.  
  2033.  
  2034.  
  2035. <p>Raccomanda, inoltre, alle imprese di leggere attentamente la normativa nella sua interezza. “Non è facile, perché è molto complessa e spesso vaga”, aggiunge. “E i numerosi riferimenti ad altre leggi dell’UE non facilitano il compito”.</p>
  2036.  
  2037.  
  2038.  
  2039. <p>Ma la vaghezza del testo è una caratteristica, non un difetto, dice Tudorache, perché consente la flessibilità. “Ci siamo resi conto di non avere abbastanza conoscenza ed esperienza, data la fase iniziale della tecnologia, per sapere esattamente come misurare la conformità di questi modelli, quindi abbiamo introdotto la flessibilità nell’implementazione”, spiega. “Abbiamo pensato che sarebbe stato bene consentire l’interazione tra l’ente regolatore e gli sviluppatori, e costruire un codice di pratiche che in seguito sarà implementato dalla Commissione Europea, e ciò non lo si ritrova in molti altri atti legislativi a livello di Unione”.</p>
  2040.  
  2041.  
  2042.  
  2043. <p>Oltre all’AI Act, le aziende devono rimanere aggiornate con altre leggi e direttive discusse nell’UE. La Commissione Europea ha presentato una proposta di direttiva sulla responsabilità dell’intelligenza artificiale nel settembre del 2022, che non sarà adottata da questo Parlamento, ma sarà probabilmente una priorità per il prossimo, affermano gli esperti di politica europea Rob van Kranenburg e Gaelle Le Gars.</p>
  2044.  
  2045.  
  2046.  
  2047. <h2 class="wp-block-heading" id="che-cosa-non-include-lai-act">Che cosa non include l’AI Act</h2>
  2048.  
  2049.  
  2050.  
  2051. <p>Sebbene la legge sia lunga centinaia di pagine, non copre tutto ciò che riguarda l’IA. “La cosa più sorprendente è quanto poco il testo affronti la questione-chiave dei sistemi autonomi e semi-autonomi che coinvolgono robot, veicoli e droni”, osserva Kranenburg. “Ci sono solo due menzioni esplicite di sistemi autonomi nell’intero testo”.</p>
  2052.  
  2053.  
  2054.  
  2055. <p>Le Gars aggiunge che lei e Kranenburg si aspettavano più misure di protezione nella legislazione, visti i conflitti militari in corso in Europa e altrove.</p>
  2056.  
  2057.  
  2058.  
  2059. <p>Tudorache sostiene che, sebbene l’IA diventerà effettivamente una nuova tendenza nella guerra, l’UE ha una capacità limitata di regolamentare i suoi usi militari. “La difesa non è una competenza che l’UE può regolamentare”, afferma. “Rimane una competenza nazionale”, il che significa che gli Stati membri devono stabilire e applicare le proprie regole in modo indipendente. Tudorache aggiunge che la NATO, l’alleanza militare di cui fa parte la maggior parte dei Paesi europei, “ha già iniziato un dibattito molto serio sull’impatto dell’IA sulla guerra”.</p>
  2060.  
  2061.  
  2062.  
  2063. <p>Per quanto riguarda i settori civili come l’aviazione, l’industria automobilistica e i dispositivi medici, questi sono già pesantemente regolamentati all’interno dell’UE, aggiunge Tudorache. L’AI Act è progettato per migliorare, non per duplicare, le normative esistenti, quindi la logica è stata quella di integrare il provvedimento con le regole già stabilite, piuttosto che imporre ulteriori livelli legislativi.</p>
  2064.  
  2065.  
  2066.  
  2067. <p>Inoltre, il documento include pochissime informazioni sul mercato del lavoro, un settore che sarà profondamente influenzato dall’IA, dal momento che l’UE non ha la competenza per regolare questo settore, tiene a precisare Tudorache. Anche tali decisioni vengono prese a livello statale.</p>
  2068.  
  2069.  
  2070.  
  2071. <h2 class="wp-block-heading" id="un-avvertimento-per-non-soffocare-linnovazione">Un avvertimento per non soffocare l’innovazione</h2>
  2072.  
  2073.  
  2074.  
  2075. <p>Alcuni sostengono che la legge sull’IA potrebbe mettere l’Europa in una posizione di svantaggio competitivo, dato che gli Stati Uniti e la Cina hanno meno barriere per questa tecnologia. L’avvocato specializzato in tecnologia Jan Czarnocki, che opera in Svizzera, un Paese non appartenente all’UE, suggerisce che questa normativa potrebbe scoraggiare le aziende straniere a entrare nel mercato europeo e ostacolare l’innovazione locale.</p>
  2076.  
  2077.  
  2078.  
  2079. <p>Contrariamente a queste preoccupazioni, Tudorache sostiene che la regolamentazione dell’IA è essenziale e che la normativa che la riguarda dovrebbe promuovere, non ostacolare, l’innovazione. Infatti, l’errore più grande che le aziende di tutte le dimensioni potrebbero commettere è quello di lasciarsi scoraggiare da questa legislazione e anteporre la conformità all’innovazione, dichiara.</p>
  2080.  
  2081.  
  2082.  
  2083. <p>“In primo luogo, dobbiamo essere in grado di innovare, e poi vedere se il progresso si adatta e rispetta le norme o meno”, aggiunge Tudorache. “Subordinare l’innovazione alla conformità, anziché il contrario, sarebbe un errore, perché si creerebbe quasi un atteggiamento di autocensura nei confronti dell’innovazione e della creatività, e questo è esattamente ciò che non vogliamo ottenere con questa regolamentazione”.</p>
  2084.  
  2085.  
  2086.  
  2087. <p>Inoltre, Tudorache ha spiegato che normativa è stato elaborato per sostenere la crescita delle PMI in modo responsabile. “Credo che questo acronimo compaia almeno 40 volte nell’AI Act”, rileva. “E compare perché ci sono regole dedicate alle piccole e medie imprese, volte a facilitare il loro accesso gratuito alle sandbox [normative]”. Queste consentono alle aziende di testare prodotti, servizi o modelli di business innovativi sotto la supervisione di un regolatore.</p>
  2088.  
  2089.  
  2090.  
  2091. <p>Tudorache sottolinea, inoltre, che la legge europea consentirà un’interazione costante tra le aziende e i futuri regolatori, sia a livello nazionale che europeo.</p>
  2092.  
  2093.  
  2094.  
  2095. <p>“Sarà importante far incontrare i due mondi: quelli responsabili dell’attuazione della legislazione e quelli destinati ad applicarla”, conclude. “Dal nostro punto di vista, renderebbe l’implementazione molto più fluida e la conformità molto più facile da gestire”.</p>
  2096. </div></div></div><category>Artificial Intelligence, CIO, Development Tools</category></div>
  2097. </body>]]></description>
  2098. <link>https://www.cio.com/article/2106070/tutti-i-modi-in-cui-i-leader-dellit-possono-affrontare-lai-act.html</link>
  2099. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2106070</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/artificial-intelligence-AI-hands-conceptual_shutterstock_2281453509.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="8611301" type="image/jpeg" />
  2100. </item>
  2101. <item>
  2102. <title>What CIOs need to know about the newly proposed Critical Infrastructure Cyber Incident Reporting Rule</title>
  2103. <pubDate>Wed, 15 May 2024 21:59:52 +0000</pubDate>
  2104. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  2105. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  2106.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  2107. <div class="article-column__content">
  2108. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  2109.  
  2110.  
  2111.  
  2112. <p>Creating a world that is safer and more secure is core to our vision at Palo Alto Networks, but this only can be achieved if we’re collectively making the internet, as a whole, safer. To do this requires more widespread awareness of cyber threats and information sharing, and a newly proposed cyber incident reporting rule from the Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (“CISA”) is intended to meet this goal.</p>
  2113.  
  2114.  
  2115.  
  2116. <p>The proposed <a href="https://www.cisa.gov/topics/cyber-threats-and-advisories/information-sharing/cyber-incident-reporting-critical-infrastructure-act-2022-circia" target="_blank" rel="sponsored">Cyber Incident Reporting for Critical Infrastructure Act (CIRCIA) Reporting Requirements</a> would require covered companies to report certain cyber incidents within 72 hours of discovery and ransomware attack payments within 24 hours. It marks a major shift in the US cyber ecosystem because of how expansive the proposed rule is, extending reporting obligations to previously non-regulated entities.</p>
  2117.  
  2118.  
  2119.  
  2120. <p>While the rule applies to companies deemed “critical infrastructure”– many companies may be surprised to learn that this designation extends beyond traditional “owners and operators” – such as shipping ports, dams, water treatment facilities, and power plants. In fact, CISA’s proposed rule actually includes any entity that is not a “small business” operating within <a href="https://www.cisa.gov/topics/critical-infrastructure-security-and-resilience/critical-infrastructure-sectors" target="_blank" rel="sponsored">16 different sectors</a>, encompassing a range of industries across the entire economy – from communications to healthcare, food and agriculture, and beyond. Additional organizations are also covered under certain criteria listed in the proposed rule. This new rule will affect a vast number of companies; in fact, CISA estimates the proposed rule would cover more than 316,000 organizations across the economy. Given this massive proposed scope, it may affect your business, meaning you will have new responsibilities to report incidents related to your cybersecurity operations.</p>
  2121.  
  2122.  
  2123.  
  2124. <p>The proposed new guidelines would require companies to report these “covered cyber incidents” within 72 hours (or 24 hours after a ransomware payment). Covered cyber incidents must be “substantial” and reflect certain scenarios affecting data integrity, confidentiality, or availability – such as a data breach where lots of customer data is stolen or a ransomware attack where corporate systems are locked up until a payment is made. Those are just two examples of situations subject to the proposed rule.</p>
  2125.  
  2126.  
  2127.  
  2128. <p>Part of the goal of this proposal is to find patterns, inform others of possible risks, and help affected businesses in a timely manner. The proposed rule also calls for certain protections for those who comply and consequences for those who don’t.</p>
  2129.  
  2130.  
  2131.  
  2132. <p>It’s still early days for the proposal, and it’s likely to evolve in some ways before it’s finalized. As it stands, the proposed rule is incredibly broad and will impact a major swath of organizations. The cybersecurity regulatory landscape continues to evolve and CIRCIA’s incident reporting requirements are just one of the many new and emerging regulations organizations will need to comply with. We anticipate this increased pressure could evolve into demand for cybersecurity solutions that can better enable compliance by helping to simplify cyber incident identification and response processes.</p>
  2133.  
  2134.  
  2135.  
  2136. <h3 class="wp-block-heading"><strong>Protecting Critical Infrastructure</strong></h3>
  2137.  
  2138.  
  2139.  
  2140. <p>This stresses the importance of now more than ever investing in an advanced security platform to help address security challenges while meeting evolving regulatory requirements quickly and efficiently. This could include:</p>
  2141.  
  2142.  
  2143.  
  2144. <ul>
  2145. <li>Implementing comprehensive security measures to ensure you have strong visibility of your assets and risk exposure. Use this for continuous monitoring and inspection against malicious activities and anomalies.</li>
  2146.  
  2147.  
  2148.  
  2149. <li>Utilizing AI-driven automation tools to help with security operations for threat investigation, response, and remediation. These tools also exist for data classification to automate the classification of documents to include levels of sensitivity and better protect against data leakage.</li>
  2150.  
  2151.  
  2152.  
  2153. <li>Considering where you can decrease operational complexity to build in more capacity for reporting. This can include streamlining the cybersecurity tooling used and supercharging your team’s efforts with AI technology.</li>
  2154.  
  2155.  
  2156.  
  2157. <li>Considering how you can build cybersecurity into your business by design instead of patching solutions on as an afterthought. A clear view of your vulnerabilities and weaknesses can help you uncover where to prioritize those efforts.</li>
  2158.  
  2159.  
  2160.  
  2161. <li>Being ready to address your business’s cyber risk with transparency as more information becomes public about incidents.</li>
  2162. </ul>
  2163.  
  2164.  
  2165.  
  2166. <p>As governments around the world continue to put in place regulatory requirements covering cybersecurity protections, as well as incident reporting, the best way to be prepared is through a platform approach. It simplifies efforts by creating an integrated user experience, supercharged with AI giving you an “All Access backstage pass” to see your whole cybersecurity ecosystem in one place. It creates interoperability between security solutions, leading to improved visibility and control over the security infrastructure. It also allows for unified management and operations, so you can write policy from one place and enforce it everywhere, consistently, through quick cloud-based deployment. In essence, it’s a comprehensive solution that pulls together all of your data with a unified approach to reporting so you can meet whatever rules come next.</p>
  2167.  
  2168.  
  2169.  
  2170. <p>This level of integration is also the key to creating better security outcomes. With the growing mismatch between the speed of an attack and the speed of resolution, the industry standard should be near real-time resolution. This is difficult if not impossible for companies with many security products stitched together. As you reduce the complexity of your operations by streamlining the number of tools and vendors, it makes it easier to manage the environment, remain in compliance with regulations, quickly identify and respond to risks, and create better security outcomes.</p>
  2171.  
  2172.  
  2173.  
  2174. <p>One thing is for sure – Cybersecurity is not static, and neither are regulatory requirements. The companies that are most innovative and adaptable will be set up for success in this environment.</p>
  2175.  
  2176.  
  2177.  
  2178. <p>To learn more, visit us <a href="https://www.paloaltonetworks.com/cyberpedia/what-is-an-enterprise-browser" target="_blank" rel="sponsored">here</a>. </p>
  2179. </div></div></div><category>Security</category></div>
  2180. </body>]]></description>
  2181. <link>https://www.cio.com/article/2108541/what-cios-need-to-know-about-the-newly-proposed-critical-infrastructure-cyber-incident-reporting-rule.html</link>
  2182. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2108541</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/iStock-1588365071_5b36b5-1.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="1066100" type="image/jpeg" />
  2183. </item>
  2184. <item>
  2185. <title>アメリカで最も高給な15のIT職種</title>
  2186. <pubDate>Wed, 15 May 2024 21:00:00 +0000</pubDate>
  2187. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  2188. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  2189.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  2190. <div class="article-column__content">
  2191. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  2192.  
  2193.  
  2194.  
  2195. <p>昨年は多くの企業がレイオフを発表し、景気後退の危機が迫るなど、ハイテク業界にとって厳しい1年だった。しかし、波乱万丈の1年であったにもかかわらず、求められる職務の平均給与が下がっているにもかかわらず、ITスキルの需要は依然として残っている。その理由の多くは、2019年から2021年にかけてハイテクセクターがかつてない成長を遂げ、その間に給与が全体で9％近く増加したことにある（Dice調べ）。給与が横ばいになり、大規模な技術者レイオフが一段落すると、技術者業界の平均年収は2022年の111,348ドルから2023年には111,193ドルに下がっている。</p>
  2196.  
  2197.  
  2198.  
  2199. <p>しかし、企業はデータ分析、セキュリティ、クラウドといった主要な技術スキルへの投資を続けている。また、デジタルトランスフォーメーションへの取り組みは、ビジネスや日常生活のほぼすべての側面にテクノロジーを浸透させ続けており、企業の存続と繁栄を支援する適切なスキルを兼ね備えた技術者のニーズが継続的に高まっている。</p>
  2200.  
  2201.  
  2202.  
  2203. <p>最新の2024年ダイス・テック・サラリー・レポートによると、6桁の給与を得るためにCIOである必要はない。専門スキルの需要により、ソフトウェア開発者、システム管理者、プログラム・アナリスト、マネージャーの給与が増加している。Diceによると、平均給与が最も高いIT職種トップ15は以下の通りである。</p>
  2204.  
  2205.  
  2206.  
  2207. <h2 class="wp-block-heading" id="1-it%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%82%b8%e3%83%a1%e3%83%b3%e3%83%88">1. ITマネジメント</h2>
  2208.  
  2209.  
  2210.  
  2211. <p>IT管理職の平均給与が最も高いのは驚くにはあたらない。CIO、CTO、副社長、ITディレクターなどのIT管理職は、企業全体の技術インフラを監督する高度な役職に就いている。CIOは一般的にIT部門で最上位に位置し、組織のIT戦略、リソース、オペレーション、全体的な目標の管理を担当する。一方、CTOはテクノロジーの研究開発に注力し、CIOと緊密に連携して強力なIT戦略を策定することが多い。IT担当副社長は、インフラ、セキュリティ、データ管理、アプリケーションなど、組織のIT運用の特定の側面を監督する責任を負う。最後に、IT部門のディレクターは、開発チームやヘルプデスク・サポートなど、IT業務における特定のチームや部門を管理する役割を担う。</p>
  2212.  
  2213.  
  2214.  
  2215. <p>平均給与 163,526米ドル</p>
  2216.  
  2217.  
  2218.  
  2219. <p>2022年からの減少率：-0.8%</p>
  2220.  
  2221.  
  2222.  
  2223. <h2 class="wp-block-heading" id="2-%e3%82%bd%e3%83%aa%e3%83%a5%e3%83%bc%e3%82%b7%e3%83%a7%e3%83%b3%e3%82%a2%e3%83%bc%e3%82%ad%e3%83%86%e3%82%af%e3%83%88">2. ソリューションアーキテクト</h2>
  2224.  
  2225.  
  2226.  
  2227. <p>ソリューション・アーキテクトは、組織内のシステム・アーキテクチャの構築、開発、実装を担当し、ビジネスや顧客のニーズを満たすことを保証する。また、ビジネスの現在のシステム・アーキテクチャを評価し、それを改善、変更、近代化するためのソリューションを特定する役割も担っている。この役割には通常、IT、ソフトウェア工学、コンピュータ・サイエンス、または関連分野の学士号以上が必要である。関連スキルとしては、Java、JavaScript、組織力、リーダーシップ、技術知識、プロジェクト管理、アーキテクチャ設計などがある。</p>
  2228.  
  2229.  
  2230.  
  2231. <p>平均給与 157,768米ドル</p>
  2232.  
  2233.  
  2234.  
  2235. <p>2022年からの増加率：1.2%</p>
  2236.  
  2237.  
  2238.  
  2239. <h2 class="wp-block-heading" id="3-%e3%83%97%e3%83%ad%e3%82%b0%e3%83%a9%e3%83%a0%e3%82%a2%e3%83%8a%e3%83%aa%e3%82%b9%e3%83%88%ef%bc%8f%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%83%bc%e3%82%b8%e3%83%a3%e3%83%bc">3. プログラムアナリスト／マネージャー</h2>
  2240.  
  2241.  
  2242.  
  2243. <p>プロジェクトマネージャーと密接に協力しながら、プログラムアナリストやマネージャーは組織内のプログラムやプロジェクトを監督し、それらが予定通りに予算内で進行していることを確認する。チームメンバー、利害関係者、関係する他のプロジェクトマネージャーと密接に調整し、潜在的なリスクを特定し、問題を解決し、コンプライアンスや規制の問題を監視し、進行状況を把握する役割を担う。また、ITインフラ、データベース、ネットワーク、ハードウェア、ソフトウェアに関する豊富な実務知識、データ分析、変更管理、ベンダー管理、リーダーシップ、チームマネジメントのスキルも必要となる。</p>
  2244.  
  2245.  
  2246.  
  2247. <p>平均給与 148,173米ドル</p>
  2248.  
  2249.  
  2250.  
  2251. <p>2022年からの増加率：6.1%</p>
  2252.  
  2253.  
  2254.  
  2255. <h2 class="wp-block-heading" id="4-%e3%83%97%e3%83%aa%e3%83%b3%e3%82%b7%e3%83%91%e3%83%ab%e3%83%bb%e3%82%bd%e3%83%95%e3%83%88%e3%82%a6%e3%82%a7%e3%82%a2%e3%83%bb%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">4. プリンシパル・ソフトウェア・エンジニア</h2>
  2256.  
  2257.  
  2258.  
  2259. <p>シニアレベルの技術職であるプリンシパル・ソフトウェア・エンジニアは、エンジニアチームを率い、ベストプラクティスに従いながら、チームが高品質でスケーラブルなソフトウェアを構築・実装できるようにする責任を負う。この役割には、技術的スキルだけでなく、部門を越えて仕事をし、エンジニアのチームを管理するリーダーシップとコミュニケーション能力も求められる。これらのリーダーは、他のエンジニアが書いたコードのレビュー、複雑なソフトウェア・システムのアーキテクチャ設計、ビジネス・ニーズに適した技術の特定、最新の業界トレンドの把握などを担当する。</p>
  2260.  
  2261.  
  2262.  
  2263. <p>平均給与 145,206米ドル</p>
  2264.  
  2265.  
  2266.  
  2267. <p>2022年からの減少率：-5.3%</p>
  2268.  
  2269.  
  2270.  
  2271. <h2 class="wp-block-heading" id="5-%e3%82%b5%e3%82%a4%e3%83%90%e3%83%bc%e3%82%bb%e3%82%ad%e3%83%a5%e3%83%aa%e3%83%86%e3%82%a3%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2%ef%bc%8f%e3%82%a2%e3%83%bc%e3%82%ad%e3%83%86%e3%82%af">5. サイバーセキュリティエンジニア／アーキテクト</h2>
  2272.  
  2273.  
  2274.  
  2275. <p>サイバーセキュリティ・エンジニアとアーキテクトには、同じような知識、専門知識、スキルが求められる。しかし、エンジニアがサイバーセキュリティ・インフラの構築と保守を担当するのに対し、アーキテクトはサイバーセキュリティ・システムの設計を担当する。これらの IT プロフェッショナルは、開発者と緊密に連携して、ファイアウォール、暗号化、侵入検知システムなどのセキュリティ対策がソフトウェア、システム、ネットワーク、アプリケーションに確実に含まれるようにする。また、サイバーセキュリティ・エンジニアとアーキテクトは、セキュリティ・インシデント、データ漏洩、サイバー攻撃、その他企業が直面する潜在的なセキュリティ・リスクへの対応を担当することもある。</p>
  2276.  
  2277.  
  2278.  
  2279. <p>平均給与 140,656米ドル</p>
  2280.  
  2281.  
  2282.  
  2283. <p>2022年からの減少率：-3.4%</p>
  2284.  
  2285.  
  2286.  
  2287. <h2 class="wp-block-heading" id="6-%e3%83%97%e3%83%ad%e3%83%80%e3%82%af%e3%83%88%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%83%bc%e3%82%b8%e3%83%a3%e3%83%bc">6. プロダクトマネージャー</h2>
  2288.  
  2289.  
  2290.  
  2291. <p>プロダクトマネジャーの役割は企業にとって不可欠であり、発売する製品やサービスが顧客基準に合致し、ビジネスニーズや業界トレンドに沿ったものであることを保証する。プロダクトマネージャーは、顧客の要求を収集し、製品ロードマップを作成し、市場調査を実施し、組織全体の関連チームと協力し、優先すべき主要機能を特定し、発売後の製品のパフォーマンスを追跡する必要がある。プロダクト・マネージャーは、より多くの企業がプロダクト・ベースのITモデルにシフトするにつれて、ますます重要性を増しているが、2022年以降、平均年収が全体的に減少した職務である。</p>
  2292.  
  2293.  
  2294.  
  2295. <p>平均給与 129,814米ドル</p>
  2296.  
  2297.  
  2298.  
  2299. <p>2022年からの増加率：-6.7%</p>
  2300.  
  2301.  
  2302.  
  2303. <h2 class="wp-block-heading" id="7-mis%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%83%bc%e3%82%b8%e3%83%a3%e3%83%bc">7. MISマネージャー</h2>
  2304.  
  2305.  
  2306.  
  2307. <p>経営情報システム（MIS）マネジャーは、組織のIT戦略とシステムを監督し、組織のビジネスおよび経営目標の達成に役立つ新しいテクノロジーやツールを特定する責任を負う。MISマネジャーは、IT専門家のチームを管理し、ITシステムの計画、開発、導入、保守を行い、拡張性、安全性、効率性、信頼性を確保する。この役割には、ITセキュリティ、データプライバシー、暗号化、コンプライアンスに関する知識、予算管理、最も費用対効果の高いソリューションの特定、トラブルシューティングやアップデートを伴うシステム保守の能力が求められる。</p>
  2308.  
  2309.  
  2310.  
  2311. <p>平均給与 124,774米ドル</p>
  2312.  
  2313.  
  2314.  
  2315. <p>2022年からの減少率：-5.5%</p>
  2316.  
  2317.  
  2318.  
  2319. <h2 class="wp-block-heading" id="8-devops%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">8. DevOpsエンジニア</h2>
  2320.  
  2321.  
  2322.  
  2323. <p>DevOpsエンジニアは、ITインフラストラクチャの管理、要件の特定、ソフトウェアテストの監督、デプロイ後のソフトウェアやサービスのパフォーマンス監視を行う。特にソフトウェア開発プロセスの自動化に重点を置き、開発チームをサポートするために継続的インテグレーションとデリバリーのパイプラインを確実に実装することが求められる。ここ数年で需要が急増し、給与も増加したが、2022年以降、DevOpsエンジニアの平均給与は9％弱低下している。DevOpsエンジニアは、開発と運用のギャップを埋めるために生まれた多面的な役割だ。DevOpsエンジニアの関連スキルには、コーディングやスクリプトのスキル、セキュリティ、分析、自動化、データ管理、IT運用スキルなどが含まれる。</p>
  2324.  
  2325.  
  2326.  
  2327. <p>平均給与 124,071米ドル</p>
  2328.  
  2329.  
  2330.  
  2331. <p>2022年からの減少率：-8.8%</p>
  2332.  
  2333.  
  2334.  
  2335. <h2 class="wp-block-heading" id="9-%e3%82%b7%e3%82%b9%e3%83%86%e3%83%a0%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">9. システムエンジニア</h2>
  2336.  
  2337.  
  2338.  
  2339. <p>複雑なハードウェア、ソフトウェア、ネットワークシステムを運用する組織にとって、システムエンジニアの役割は日常業務に欠かせないものである。システムエンジニアは、プロジェクトを設計し、主要な利害関係者と協力して必要な要件と潜在的な制約を特定し、企業のITシステムが効果的に機能していることを確認する。この役割は、ソフトウェア開発者やハードウェア・エンジニアとともに、品質管理対策に目を配り、設定されたマイルストーン目標に向けて着実なペースを維持しながら、新しいシステムの開発を監督するのに役立つ。このようなITプロフェッショナルはシステムテストにも携わり、最終製品が期待に応えていることを確認し、テスト結果を分析して問題や矛盾を特定する。</p>
  2340.  
  2341.  
  2342.  
  2343. <p>平均給与 123,437米ドル</p>
  2344.  
  2345.  
  2346.  
  2347. <p>2022年からの増加率：2.2%</p>
  2348.  
  2349.  
  2350.  
  2351. <h2 class="wp-block-heading" id="10-%e3%82%bd%e3%83%95%e3%83%88%e3%82%a6%e3%82%a7%e3%82%a2%e9%96%8b%e7%99%ba%e8%80%85">10. ソフトウェア開発者</h2>
  2352.  
  2353.  
  2354.  
  2355. <p>ソフトウェア開発者は、テクノロジー業界において引き続き重要な役割を担っており、アプリケーションを担当する者とシステムを担当する者の2つのタイプに大別される。アプリケーション・ソフトウェア開発者は通常、社内やモバイル・デバイスで使用されるデータベースやプログラムの構築に重点を置くが、システム・ソフトウェア開発者は社外の消費者や顧客向けのソフトウェアの作成に重点を置く。この役割には、エンドユーザーのニーズや要件を守りながら、ソフトウェアを設計、作成、テスト、プログラム、更新する方法に関する高度な知識が求められる。デジタルトランスフォーメーションを受け入れ、独自の社内・社外ソフトウェアシステムを作り始める企業が増えているため、ソフトウェア開発者の需要は引き続き高い。</p>
  2356.  
  2357.  
  2358.  
  2359. <p>平均給与 123,067米ドル</p>
  2360.  
  2361.  
  2362.  
  2363. <p>2022年からの増加率：6.5%</p>
  2364.  
  2365.  
  2366.  
  2367. <h2 class="wp-block-heading" id="11-%e3%82%af%e3%83%a9%e3%82%a6%e3%83%89%e3%82%a2%e3%83%bc%e3%82%ad%e3%83%86%e3%82%af%e3%83%88%ef%bc%8f%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">11. クラウドアーキテクト／エンジニア</h2>
  2368.  
  2369.  
  2370.  
  2371. <p>クラウドアーキテクトとクラウドエンジニアの役割には多くの共通点があり、アーキテクトはクラウドシステムの設計を担当し、エンジニアはクラウドインフラの構築と保守を担当する。クラウドアーキテクトの平均年収は2022年以降16%近く下がっている。クラウド・アーキテクトのスキルには、クラウド技術とアーキテクチャの原則の理解、クラウドアプリケーションをコストで拡張する方法に関する知識、組織内の他者とのコラボレーションとコミュニケーション能力が含まれる。どちらの役割も、アマゾンウェブサービスなどのクラウドサービスに関する知識、ITSM、I&amp;O、ガバナンス、自動化、ベンダー管理などの経験を必要とする。</p>
  2372.  
  2373.  
  2374.  
  2375. <p>平均給与 122,509米ドル</p>
  2376.  
  2377.  
  2378.  
  2379. <p>2022年からの減少：-15.8</p>
  2380.  
  2381.  
  2382.  
  2383. <h2 class="wp-block-heading" id="12-%e3%83%97%e3%83%ad%e3%82%b8%e3%82%a7%e3%82%af%e3%83%88%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%83%bc%e3%82%b8%e3%83%a3%e3%83%bc">12. プロジェクトマネージャー</h2>
  2384.  
  2385.  
  2386.  
  2387. <p>プロジェクトマネージャーは、予算とスケジュールを中心としたプロジェクトの組織、計画、実行を監督するのが仕事である。チームを率い、利害関係者と協力し、要件を定義し、プロジェクトが最初から最後まで円滑に進むようにする責任がある。さまざまな部門が関与するプロジェクトを円滑に進めるための指南役の必要性を組織が認識しているため、あらゆる業界で需要の高い役割だ。その安定した需要のおかげで、プロジェクトマネージャーの給与は2022年以降安定している。</p>
  2388.  
  2389.  
  2390.  
  2391. <p>平均給与 121,110米ドル</p>
  2392.  
  2393.  
  2394.  
  2395. <p>2022年からの増加率：0.4%</p>
  2396.  
  2397.  
  2398.  
  2399. <h2 class="wp-block-heading" id="13-%e3%83%90%e3%83%83%e3%82%af%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%83%89%e3%82%bd%e3%83%95%e3%83%88%e3%82%a6%e3%82%a7%e3%82%a2%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">13. バックエンドソフトウェアエンジニア</h2>
  2400.  
  2401.  
  2402.  
  2403. <p>バックエンドソフトウェアエンジニアは、サーバーの最適化、セキュリティ対策の実施、データストレージソリューションの開発などを通じて、組織がサーバーサイドの情報構造を維持するために不可欠な存在である。フロントサイドアプリケーションの設定、フロントエンドエンジニアやUXデザイナーのためのサーバースクリプトやAPIの作成、安定したサーバーとバックアップライブラリーの維持、サーバーコードの検査などを行う。</p>
  2404.  
  2405.  
  2406.  
  2407. <p>平均給与 121,037米ドル</p>
  2408.  
  2409.  
  2410.  
  2411. <p>2022年からの減少率：-6.3%</p>
  2412.  
  2413.  
  2414.  
  2415. <h2 class="wp-block-heading" id="14-%e3%83%87%e3%83%bc%e3%82%bf%e3%82%a8%e3%83%b3%e3%82%b8%e3%83%8b%e3%82%a2">14. データエンジニア</h2>
  2416.  
  2417.  
  2418.  
  2419. <p>企業はかつてないほど多くのデータを扱っており、データエンジニアは、組織が膨大な量のデータを扱い、管理するのを支援するために、業界で重要な役割を担っている。これらのITプロフェッショナルは、企業内のデータセットを分析・処理するために必要なツールやソフトウェアの構築、設計、保守を担当する。拡張性、信頼性、安全性に優れたデータ管理システムを構築し、データによる意思決定を支援する。この職務に関連するスキルには、データ処理、ソフトウェア開発、データベース管理、クラウドベースのデータ処理などがある。</p>
  2420.  
  2421.  
  2422.  
  2423. <p>平均給与 120,248米ドル</p>
  2424.  
  2425.  
  2426.  
  2427. <p>2022年からの減少率：-2.1%</p>
  2428.  
  2429.  
  2430.  
  2431. <h2 class="wp-block-heading" id="15-net%e9%96%8b%e7%99%ba%e8%80%85">15. .NET開発者</h2>
  2432.  
  2433.  
  2434.  
  2435. <p>組織が人工知能と機械学習を受け入れ始めるにつれ、.NET開発者の役割はますます重要になっている。これらの開発者は、インテリジェント・ソフトウェア・アプリケーションの設計、開発、実装に特化している。ソフトウェア開発者と同様に、要件の特定と定義、.NETを使用したアプリケーションとプラットフォームのプログラミング、プログラムの長期的なメンテナンスと効率の監督を担当する。この職種も平均年収が増加している職種で、2022年以降5％弱増加している。おそらく、企業におけるAIとMLの導入が最近推進されているためと思われる。</p>
  2436.  
  2437.  
  2438.  
  2439. <p>平均給与 119,551米ドル</p>
  2440.  
  2441.  
  2442.  
  2443. <p>2022年からの増加率：4.8%</p>
  2444. </div></div></div><category>Careers</category></div>
  2445. </body>]]></description>
  2446. <link>https://www.cio.com/article/2108302/%e3%82%a2%e3%83%a1%e3%83%aa%e3%82%ab%e3%81%a7%e6%9c%80%e3%82%82%e9%ab%98%e7%b5%a6%e3%81%aa15%e3%81%aeit%e8%81%b7%e7%a8%ae.html</link>
  2447. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2108302</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_2287651327.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="10530014" type="image/jpeg" />
  2448. </item>
  2449. <item>
  2450. <title>IT staff shortages damage the bottom line: IDC report</title>
  2451. <pubDate>Wed, 15 May 2024 20:41:55 +0000</pubDate>
  2452. <description><![CDATA[<body><div id="remove_no_follow">
  2453. <div class="grid grid--cols-10@md grid--cols-8@lg article-column">
  2454.  <div class="col-12 col-10@md col-6@lg col-start-3@lg">
  2455. <div class="article-column__content">
  2456. <section class="wp-block-bigbite-multi-title"><div class="container"></div></section>
  2457.  
  2458.  
  2459.  
  2460. <p>CIOs instinctively understand how <a href="https://www.cio.com/article/1309590/why-your-best-it-managers-quit.html">IT staff shortages</a> and recruitment struggles make every task and deliverable more difficult. But it’s very different when the business leaders they report to are shown the concrete business problems that arise as a result of shortages of staff in the IT department. A new IDC report delivers those details.</p>
  2461.  
  2462.  
  2463.  
  2464. <p>Nearly two thirds of the IT executives surveyed said “a lack of skills has resulted in missed revenue growth objectives, quality problems, and a decline in customer satisfaction. And the situation is not expected to get any better,” according to the report. </p>
  2465.  
  2466.  
  2467.  
  2468. <p>The business nightmare in numbers:</p>
  2469.  
  2470.  
  2471.  
  2472. <ul>
  2473. <li>62% missed revenue goals due to IT staff shortages</li>
  2474.  
  2475.  
  2476.  
  2477. <li>61% experienced forced product delays</li>
  2478.  
  2479.  
  2480.  
  2481. <li>59% had product/service quality problems</li>
  2482.  
  2483.  
  2484.  
  2485. <li>59% experienced a demonstrable plunge in customer satisfaction</li>
  2486.  
  2487.  
  2488.  
  2489. <li>57% saw lost revenue</li>
  2490. </ul>
  2491.  
  2492.  
  2493.  
  2494. <p>IDC also predicted more problems from staffing shortages: “By 2026, 90% of organizations worldwide will feel the pain of the IT skills crisis, costing as much as $5.5 trillion in delays, quality issues, and revenue loss.”</p>
  2495.  
  2496.  
  2497.  
  2498. <h2 class="wp-block-heading" id="training-can-be-an-answer-if-done-right">Training can be an answer — if done right</h2>
  2499.  
  2500.  
  2501.  
  2502. <p>The report shed light on two parallel causes: the IT talent shortage itself, and resistance from employees in being retrained for different tasks. </p>
  2503.  
  2504.  
  2505.  
  2506. <p>Gina Smith, research director for IDC’s IT Skills for Digital Business practice and the report’s primary author, said some of the problems with the skills shortage stems from a shortage of college graduates. </p>
  2507.  
  2508.  
  2509.  
  2510. <p>On its own, that college graduate shortage is not necessarily a bad thing because <a href="https://www.cio.com/article/472345/the-4-year-debate-do-degree-requirements-still-matter-for-it.html">such degrees are not always needed</a> for advanced work, such as cybersecurity defenses or AI coding. Moreover, many IT leaders are rethinking college degree and experience requirements in favor of <a href="https://www.cio.com/article/2088968/skills-first-hiring-has-cios-rethinking-talent-strategies.html">skills-first hiring approaches</a>. But it does require specialized training.</p>
  2511.  
  2512.  
  2513.  
  2514. <p>Some enterprises “are begging AWS to start certification programs,” Smith said. </p>
  2515.  
  2516.  
  2517.  
  2518. <p>Although not addressed in the report, Smith said that not all compensation packages — especially salaries — have kept current with the value of available talent.</p>
  2519.  
  2520.  
  2521.  
  2522. <p>“In any competitive market, the laws of supply and demand are in effect” suggesting the need for higher pay, Smith said. </p>
  2523.  
  2524.  
  2525.  
  2526. <p>But many employees — especially GenZ workers — place compensation lower on their list of priorities, preferring to have “flexibility and a clear path ahead of them,” Smith said. “For the GenZ contingent, they love these online credentials.”</p>
  2527.  
  2528.  
  2529.  
  2530. <p>“Getting the right people with the right skills into the right roles has never been so difficult,” Smith stressed. “As IT skills shortages widen and the arrival of new technology accelerates, enterprises must find creative ways to hire, train, upskill, and reskill their employees.”</p>
  2531.  
  2532.  
  2533.  
  2534. <p>Smith and others advise developing a culture of learning as among the best ways to achieve this goal. But many enterprises’ training efforts are falling short.</p>
  2535.  
  2536.  
  2537.  
  2538. <p>“Employees complain that the courses are too long, the options for learning are too limited, and there isn’t enough alignment between skills and career goals,” Smith said.</p>
  2539.  
  2540.  
  2541.  
  2542. <p>Training options include “everything from classroom training to hackathons, hands-on labs, and games, quests, and mini-badges,” she said.</p>
  2543.  
  2544.  
  2545.  
  2546. <p>When the survey asked what skills are in the highest demand, AI — and its many components — was overwhelmingly the top choice, followed by IT operations, cloud architecture, application maintenance, cloud data management/storage, API integration, data analysis, cybersecurity and IoT software development. </p>
  2547. </div></div></div><category>Business IT Alignment, Hiring, IT Skills, IT Training , Staff Management</category></div>
  2548. </body>]]></description>
  2549. <link>https://www.cio.com/article/2108474/it-staff-shortages-damage-the-bottom-line-idc-report.html</link>
  2550. <post-id xmlns="com-wordpress:feed-additions:1">2108474</post-id><enclosure url="https://www.cio.com/wp-content/uploads/2024/05/shutterstock_1403265365.jpg?quality=50&#038;strip=all" length="18147462" type="image/jpeg" />
  2551. </item>
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  2554.  

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