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Einigkeit bestand darin, dass die Schuldenbremse wirkt. Seit ihrer Einführung im Jahr 2003 hat sie die Staatsschulden reduziert. Angesichts der aktuellen finanzpolitischen Herausforderungen, insbesondere […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/bernerhofgespraech-2024-bedeutung-der-schweizerischen-schuldenbremse-2/">Bernerhofgespräch 2024: Bedeutung der schweizerischen Schuldenbremse</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p>Nach einer Einführung in das Thema durch die Direktorin der Eidgenössischen Finanzverwaltung, <strong>Sabine D’Amelio-Favez</strong>, diskutierten unsere beiden Gäste die schweizerische Schuldenbremse unter der Leitfrage «Freund oder Fetisch» sehr kontrovers und angeregt.</p> <p>Einigkeit bestand darin, dass die Schuldenbremse wirkt. Seit ihrer Einführung im Jahr 2003 hat sie die Staatsschulden reduziert. Angesichts der aktuellen finanzpolitischen Herausforderungen, insbesondere durch die Covid-19-Pandemie und den anhaltenden Konflikt in der Ukraine, steht jedoch die Frage im Raum, ob und wie das bestehende System angepasst werden sollte, um auf die sich schnell verändernden Bedingungen reagieren zu können.</p> <p>Erwartungsgemäss lagen die Ansichten über die Rechtmässigkeit und Angemessenheit des aktuell diskutierten Fonds zur Ukraine und zur Armeefinanzierung bei den Diskutanten diametral auseinander. Ist die Einheit der Materie verletzt und handelt es sich bei den beiden Themen um ausserordentliche Ereignisse, die eine ausserordentliche Finanzierung erlauben? Sind wichtige Investitionen «ausserordentlich», um eigentliche Bundesaufgaben zu finanzieren?</p> <figure class="wp-block-image size-large"><img fetchpriority="high" decoding="async" width="1024" height="593" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/05/Bild2-1024x593.jpg" alt="" class="wp-image-3488" srcset="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/05/Bild2-1024x593.jpg 1024w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/05/Bild2-300x174.jpg 300w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/05/Bild2-768x445.jpg 768w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/05/Bild2.jpg 1386w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /></figure> <p>Während der Diskussion wurden die kontroversen Ansichten über die Zukunft der Schuldenbremse ausgetauscht. Einige Vorschläge zur möglichen Modifikation der Schuldenbremse, wie die Einbeziehung von Nettoinvestitionen, eine symmetrische Bewirtschaftung des Ausgleichskontos oder auch Fondsstrukturen mit Verschuldungsmöglichkeit wurden von beiden Politikern beleuchtet.</p> <p>Mögliche Änderungen würden aus der einen Perspektive eine grössere und sachgerechte Flexibilität ermöglichen und erlauben, in wachstumsfördernde Projekte zu investieren. Andererseits würde die grössere Flexibilität die Politik zu neuen Ausgaben verleiten und uns in die Zeit der Schuldenwirtschaft er 90er Jahre zurückversetzen. Klar ist, dass eine Anpassung die Änderung des Finanzhaushaltsgesetzes voraussetzt. Ausserdem sei es essenziell sicherzustellen, dass die Staatsschulden unter Kontrolle blieben, bzw. die Schweiz sich nicht weiter verschulde.</p> <p>Unsere Gäste erkundeten die Möglichkeiten einer intelligenten Sparpolitik, die nicht nur auf die Reduzierung der nominalen Schulden abzielt, sondern eine Stabilisierung der Schuldenquote anstrebt. Hierbei wurde betont, dass Investitionen notwendig seien, um langfristig positive Rückflüsse zu generieren, was im Einklang mit einer nachhaltigen und wirtschaftlich rationalen Finanzpolitik steht. Anderseits wurde die Bedeutung einer klareren und verbindlichen Regelung der Schuldenbremse hervorgehoben, um ihre Interpretation und Anwendung zu verbessern.</p> <p>Gleichermassen sei es jedoch wichtig, dass die Staatsschulden nicht schneller als die Wirtschaft wachsen und dass die vergleichsweise niedrige Verschuldung der Schweiz ein nach wie vor wesentlicher Standortvorteil für Unternehmen sei. Des Weiteren wurde die Bedeutung der Schuldenbremse als Instrument der finanziellen Selbstdisziplin betont, insbesondere angesichts der breiten Zustimmung in der Bevölkerung bei ihrer Einführung.</p> <p>Das diesjährige Bernerhofgespräch hat gezeigt, dass die Finanzpolitik in den nächsten Jahren ein besonders spannendes Thema sein wird. Man darf gespannt sein, ob und welche politischen Kompromisse mehrheitsfähig wird. Angesichts der sehr unterschiedlichen Lösungsansätze ist zu erwarten, dass am Schluss wohl das Volk die Frage «Sparen oder Steuererhöhungen» zu beantworten haben wird.</p> <p>Mit Verweis auf die anstehende Herbsttagung zum Jahresthema «kann die Schweiz Finanzpolitik?» am 14. November 2024 entliess <strong>Lukas Bruhin </strong>(Präsident des Programmausschusses SGVW) die Besucher:innen in den gemeinsamen Apéro.</p> <p>Wir danken allen Beteiligten und den Sponsoren KPMG, T-Systems und Novo Business für die gelungene Veranstaltung!</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/bernerhofgespraech-2024-bedeutung-der-schweizerischen-schuldenbremse-2/">Bernerhofgespräch 2024: Bedeutung der schweizerischen Schuldenbremse</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/bernerhofgespraech-2024-bedeutung-der-schweizerischen-schuldenbremse-2/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Call for Papers: Öffentliche Finanzen unter Druck</title> <link>https://sgvw.ch/call-for-papers-oeffentliche-finanzen-unter-druck/</link> <comments>https://sgvw.ch/call-for-papers-oeffentliche-finanzen-unter-druck/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 13 Mar 2024 15:46:33 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Finanzen]]></category> <category><![CDATA[SGVW-Jahrbuch]]></category> <category><![CDATA[öffentliche Finanzen]]></category> <category><![CDATA[Public Finance]]></category> <category><![CDATA[Staat]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3332</guid> <description><![CDATA[<p>Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften Hiermit laden wir Sie ein, Ihren Artikel für das 15. Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften einzureichen. Das Jahrbuch ist ein Open Access Journal, welches sich an Wissenschaft und Praxis richtet und auf folgender Website veröffentlicht wird: https://www.ssas-yearbook.com/. Das Jahrbuch 2024 widmet sich dem Fokusthema «Öffentliche Finanzen unter Druck». Daneben können in einem […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/call-for-papers-oeffentliche-finanzen-unter-druck/">Call for Papers: Öffentliche Finanzen unter Druck</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<h2 class="wp-block-heading">Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften</h2> <p>Hiermit laden wir Sie ein, Ihren Artikel für das 15. Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften einzureichen. Das Jahrbuch ist ein Open Access Journal, welches sich an Wissenschaft und Praxis richtet und auf folgender Website veröffentlicht wird: <a href="https://www.ssas-yearbook.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.ssas-yearbook.com/</a>.</p> <p>Das Jahrbuch 2024 widmet sich dem Fokusthema <strong>«<strong>Öffentliche Finanzen unter Druck</strong>»</strong>. Daneben können in einem <strong>Open Track</strong> weitere Artikel zu aktuellen verwaltungswissenschaftlichen Themen eingereicht werden.</p> <p><strong>Abstracts</strong> für beide Einreichungsmöglichkeiten (Fokusthema und Open Track) sind bis spätestens <strong>15. April 2024</strong> an <a href="mailto:jahrbuch@sgvw.ch" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jahrbuch@sgvw.ch</a> einzureichen. Das Abstract sollte ca. eine Seite umfassen und die gewählte Thematik und Methodik bereits so gut wie möglich ausführen. Innerhalb 14 Tage nach Einreichung des Abstracts werden die Verfasserinnen und Verfasser über den Entscheid des Editors bezüglich Annahme der Beiträge informiert. Der vollständige Artikel ist daraufhin bis zum <strong>6. August 2024</strong> einzureichen und wird einer Peer-Review unterzogen. Akzeptierte Artikel werden fortlaufend veröffentlicht.</p> <p>Es ist darauf hinzuweisen, dass die Artikelanzahl pro Jahr begrenzt ist und wir die Auswahl nach Eingangszeitpunkt berücksichtigen.</p> <p>Zudem werden keine Texte publiziert, die zum Kern einen Werbezweck haben.</p> <p>Wir freuen uns auf Ihren Beitrag!</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/call-for-papers-oeffentliche-finanzen-unter-druck/">Call for Papers: Öffentliche Finanzen unter Druck</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/call-for-papers-oeffentliche-finanzen-unter-druck/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>SGVW-Veranstaltungen 2024: Save the date(s)</title> <link>https://sgvw.ch/sgvw-veranstaltungen-2024-save-the-dates/</link> <comments>https://sgvw.ch/sgvw-veranstaltungen-2024-save-the-dates/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Tue, 27 Feb 2024 15:35:55 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Bernerhofgespräch]]></category> <category><![CDATA[Herbsttagung]]></category> <category><![CDATA[2024]]></category> <category><![CDATA[SGVW]]></category> <category><![CDATA[Veranstaltung]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3313</guid> <description><![CDATA[<p>Die Termine für die SGVW-Veranstaltungen 2024 stehen fest: Weitere Informationen stellen wir Ihnen zeitnah über die gängigen Kanäle zur Verfügung. Wir freuen uns bereits heute auf Ihr zahlreiches Erscheinen!</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/sgvw-veranstaltungen-2024-save-the-dates/">SGVW-Veranstaltungen 2024: Save the date(s)</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p>Die Termine für die SGVW-Veranstaltungen 2024 stehen fest:</p> <ul><li><strong>13. Mai ab 18 Uhr: Bernerhofgespräch</strong></li> <li><strong>14. November ab 14.15 Uhr: Herbsttagung</strong></li></ul> <p>Weitere Informationen stellen wir Ihnen zeitnah über die gängigen Kanäle zur Verfügung.</p> <p>Wir freuen uns bereits heute auf Ihr zahlreiches Erscheinen!</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/sgvw-veranstaltungen-2024-save-the-dates/">SGVW-Veranstaltungen 2024: Save the date(s)</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/sgvw-veranstaltungen-2024-save-the-dates/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Arbeitgeberattraktivität von Fusionsgemeinden</title> <link>https://sgvw.ch/arbeitgeberattraktivitaet-von-fusionsgemeinden/</link> <comments>https://sgvw.ch/arbeitgeberattraktivitaet-von-fusionsgemeinden/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 24 Jan 2024 09:07:50 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Fachkräftemangel]]></category> <category><![CDATA[Arbeitgeberattraktivität]]></category> <category><![CDATA[Befragung]]></category> <category><![CDATA[Fusion]]></category> <category><![CDATA[Gemeindefusion]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3295</guid> <description><![CDATA[<p>Ein Beitrag von Sarah Joho und Achim Lang Gemeindeverwaltungen beklagen einen starken Fachkräftemangel und haben Mühe neue Mitarbeitende zu finden. Besonders bei kleinen Gemeinden scheint die Arbeitgeberattraktivität nicht besonders hoch zu sein. Aus diesem Grund wird eine Gemeindefusion häufig als Chance begriffen, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Bislang ist jedoch nicht bekannt, ob Fusionsgemeinden tatsächlich eine […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/arbeitgeberattraktivitaet-von-fusionsgemeinden/">Arbeitgeberattraktivität von Fusionsgemeinden</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong><em>Ein Beitrag von Sarah Joho und Achim Lang</em></strong></p> <p>Gemeindeverwaltungen beklagen einen starken Fachkräftemangel und haben Mühe neue Mitarbeitende zu finden. Besonders bei kleinen Gemeinden scheint die Arbeitgeberattraktivität nicht besonders hoch zu sein. Aus diesem Grund wird eine Gemeindefusion häufig als Chance begriffen, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Bislang ist jedoch nicht bekannt, ob Fusionsgemeinden tatsächlich eine höhere Arbeitgeberattraktivität aufweisen. Diese Thematik wurde in einer Studie genauer untersucht. Ziel war, die Veränderung der Arbeitgeberattraktivität durch eine Gemeindefusion zu untersuchen. Die Resultate berücksichtigten neben verschiedenen Gemeindegrössen auch die Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen auf dem Arbeitsmarkt.</p> <p>Die Analyse basiert auf einer Umfrage bei den deutschsprachigen Fusionsgemeinden der letzten zehn Jahre, um die entsprechenden Erfahrungen der Mitarbeitenden aus der heutigen Praxis zu ziehen. Die Online-Befragung wurde im Zeitraum vom 3. bis 10. Mai 2023 durchgeführt. Es nahmen 147 Personen an der Umfrage teil und 122 Personen beantworteten den Fragebogen vollständig. Die Ergebnisse der Umfrage lassen erkennen, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden nach der Fusion kaum verändert hat:</p> <ul><li>Bei den <em>Fringe Benefits</em> ist eine Steigerung der Zufriedenheit ersichtlich. Die Erhebungen haben ergeben, dass sich die Zahl an Zusatzleistungen mit der Fusion erhöht hat. Es ist vorstellbar, dass die Angebote nach der Fusion zusammengeführt wurden und somit ein Mehrwert geschaffen wurde.</li> <li>Die Zusammenarbeit im Team wird, ebenso wie Wertschätzung, nach der Fusion negativer bewertet und lässt sich mit der Konstellation von neuen Teams nach einer Gemeindefusion erklären. Viele der Teilnehmenden haben angegeben, dass sie seit der Fusion in ihren Teams vermehrt mit Konflikten konfrontiert sind.</li> <li>Bei den Arbeitszeitmodellen ist kaum eine Veränderung ersichtlich, da nach der Fusion kaum neue Modelle hinzugekommen sind.</li> <li>Bei den Resultaten des Handlungs- und Ermessensspielraums sind nach der Fusion keine Effekte der Gemeindegrösse erkennbar. Auffällig ist jedoch, dass sich die Einschätzungen zwischen den Generationen deutlich unterscheiden. Wird der Handlungs- und Ermessensspielraum nach der Fusion von den Babyboomern noch deutlich positiv gesehen, so ist die die Einschätzung der Generation X nur leicht positiv, bei der Generation Y neutral und bei der Generation Z deutlich negativ.</li> <li>Für die beiden Kriterien Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sind die Veränderungen der Zufriedenheit durch die Fusion nur gering positiv oder kaum ausgeprägt.</li></ul> <p>Betrachtet man die Ergebnisse aufgeschlüsselt nach Gemeindegrösse, dann fällt auf, dass sich die Arbeitgeberattraktivität wenn überhaupt, dann besonders für Kleingemeinden nach der Fusion erhöht, da diese dadurch mehr finanziellen Spielraum für Gehaltserhöhungen, Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben. Dagegen berichten grosse Gemeinden, dass sich dort keine Veränderungen eingestellt haben. Bei den mittleren Gemeinden überwiegen die negativen Aspekte. Mittelgrosse Fusionsgemeinden haben offensichtlich Mühe, interne Prozesse, Strukturen und das Binnenklima nachhaltig zu verbessern. Wahrscheinlich sind diese trotz Fusion immer noch nicht gross genug.</p> <p>Bei den Generationen gibt es meist nur punktuelle Unterschiede in den Einschätzungen zur Wirkung einer Gemeindefusion. Lediglich die Babyboomer haben eine deutlich negativere Sicht als die drei anderen Generationen.</p> <figure class="wp-block-image size-full"><img decoding="async" width="945" height="967" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/01/image.png" alt="" class="wp-image-3296" srcset="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/01/image.png 945w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/01/image-293x300.png 293w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2024/01/image-768x786.png 768w" sizes="(max-width: 945px) 100vw, 945px" /></figure> <p>Daraus ergeben sich einige Handlungsempfehlungen:</p> <ul><li>Fokus auf das Betriebs- und Arbeitsklima: hier gilt es, die Kaderpersonen für das Thema zu sensibilisieren und im Umgang mit Change-Management zu schulen. Generell scheint die Teamführung bei grösseren Gemeindeverwaltungen noch steigerungsfähig zu sein.</li> <li>Bessere interne Kommunikation der Veränderungen/Verbesserungen durch die Gemeindefusion, um Ängste abzubauen und positive Beispiele zu setzen.</li> <li>Gemeindefusionen sollten eine bestimmte Grösse erreichen. Ab einer Bevölkerung von 10000 bei der fusionsbereiten Gemeinde wird die Fusion später zumindest als neutral wahrgenommen.</li> <li>Die Zusammensetzung der Mitarbeitenden hinsichtlich ihrer Generationenzugehörigkeit im Blick haben, besonders wenn die Babyboomer einen Grossteil der Mitarbeitenden stellen.</li></ul> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <p><strong>Sarah Joho</strong> ist Verwaltungsleiterin und Gemeindeschreiberin I in Unterentfelden (AG)</p> <p><strong>Dr. Achim Lang</strong> ist Dozent und Fachstellenleiter am Institut für Verwaltungs-Management der ZHAW</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/arbeitgeberattraktivitaet-von-fusionsgemeinden/">Arbeitgeberattraktivität von Fusionsgemeinden</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/arbeitgeberattraktivitaet-von-fusionsgemeinden/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>SGVW-Herbsttagung 2023: Krisenresistenter Staat?</title> <link>https://sgvw.ch/sgvw-herbsttagung-2023-krisenresistenter-staat/</link> <comments>https://sgvw.ch/sgvw-herbsttagung-2023-krisenresistenter-staat/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Thu, 14 Dec 2023 10:30:08 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Herbsttagung]]></category> <category><![CDATA[2023]]></category> <category><![CDATA[Krisenmanagement]]></category> <category><![CDATA[Krisenresistenz]]></category> <category><![CDATA[Resilienz]]></category> <category><![CDATA[SGVW]]></category> <category><![CDATA[Staat]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=2782</guid> <description><![CDATA[<p>Eckdaten der Herbsttagung 2023 Thema der Tagung Krisenresistenter Staat? Datum 9. November 2023 Ort Eventforum, Bern Tagungsleitung Lukas BruhinPräsident des Institutsrats von Swissmedic und Verwaltungsrat Swiss Economics Partner der SGVW SAGW und ZHAW-IVM Tagungspartner KPMG und T-Systems Kontakt SGVW GeschäftsstelleE-Mail: office@sgvw.ch Programm der Herbsttagung 2023 Vormittag: Referate Thema Referierende Was macht Menschen resilient? – Allgemeine […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/sgvw-herbsttagung-2023-krisenresistenter-staat/">SGVW-Herbsttagung 2023: Krisenresistenter Staat?</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<figure class="wp-block-image size-large"><img decoding="async" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/06/markus-winkler-TRcaFMV5vk-unsplash-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-2797"/></figure> <h2 class="wp-block-heading">Eckdaten der Herbsttagung 2023</h2> <figure class="wp-block-table"><table><tbody><tr><td><strong>Thema der Tagung</strong></td><td>Krisenresistenter Staat?</td></tr><tr><td><strong>Datum</strong></td><td>9. November 2023</td></tr><tr><td><strong>Ort</strong></td><td>Eventforum, Bern</td></tr><tr><td><strong>Tagungsleitung</strong></td><td>Lukas Bruhin<br>Präsident des Institutsrats von Swissmedic und Verwaltungsrat Swiss Economics</td></tr><tr><td><strong>Partner der SGVW</strong></td><td>SAGW und ZHAW-IVM</td></tr><tr><td><strong>Tagungspartner</strong></td><td>KPMG und T-Systems</td></tr><tr><td><strong>Kontakt</strong></td><td>SGVW Geschäftsstelle<br>E-Mail: <a href="mailto:office@sgvw.ch" target="_blank" rel="noreferrer noopener">office@sgvw.ch</a></td></tr></tbody></table></figure> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <h2 class="wp-block-heading">Programm der Herbsttagung 2023</h2> <h3 class="wp-block-heading">Vormittag: Referate</h3> <figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th class="has-text-align-left" data-align="left">Thema</th><th class="has-text-align-left" data-align="left">Referierende</th></tr></thead><tbody><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Was macht Menschen resilient? – Allgemeine Resilienzfaktoren: Lehren auch für den Staat?</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Dr. med. Gregor Hasler<br>Professor für Psychiatrie und Psychotherapie an der Universität Fribourg</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Bund und Kantone im Krisenmodus: Kommt das gut?</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Andreas Balthasar<br>Senior Consultant, Interface Politikstudien Forschung Beratung<br>Titularprofessor Universität Luzern</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong><em>Provisorischer Arbeitstitel: Blick zurück in die Geschichte</em></strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Sacha Zala<br>Universität Bern</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Agilität und Herausforderungen in Krisensituationen – eine Betrachtung aus unternehmerischer Perspektive</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Alexandra Depoire<br>Head of Audit Corporates Western Switzerland, KPMG</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Gesellschaftliche Resilienz: Gemeinsames Engagement hilft!</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Matthias Holenstein<br>Geschäftsführer Stiftung Risiko-Dialog</td></tr></tbody></table></figure> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <h3 class="wp-block-heading">Nachmittag: Themen Panels</h3> <figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th class="has-text-align-left" data-align="left">Thema</th><th class="has-text-align-left" data-align="left">Moderator:in</th></tr></thead><tbody><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong><em>Provisorischer Arbeitstitel: Wirtschaftliche Voraussetzungen für Krisenresistenz</em></strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Hans Häfliger<br>Delegierter für wirtschaftliche Landesversorgung</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Einbezug der Wissenschaft in die Entscheidungsfindung</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Tanja Stadler<br>Professorin, ETH Zürich</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong><em>Provisorischer Arbeitstitel: Daten für Krisen</em></strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Dr. Georges-Simon Ulrich<br>Direktor Bundesamt für Statistik</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>La cybersécurité, facteur de résistance aux crises et facteur aggravant des crises</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Prof. Solange Ghernaouti<br>Directrice du Swiss cybersecurity Advisory & Research Group (SCARG), Université de Lausanne</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong>Krisenresistenz von Städten – das Beispiel Zürich</strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">Markus Meile<br>Stabschef Städtische Führungsorganisation (SC SFO), Schweizerischer Städteverband SSV</td></tr><tr><td class="has-text-align-left" data-align="left"><strong><em>Provisorischer Arbeitstitel: Rolle des Parlamentes / GPK-Empfehlungen</em></strong></td><td class="has-text-align-left" data-align="left">NR Prisca Birrer-Heimo<br>GPK-Präsidentin</td></tr></tbody></table></figure> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <h2 class="wp-block-heading">Tickets</h2> <script src="https://user.ticketpark.ch/embed/js/ticketing/event/C6E434A0-845A-4900-B0A4-CCFD39DC7FFF"></script> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <p>Weitere Informationen stellen wir Ihnen zeitnah über die gängigen Kanäle zur Verfügung.</p> <p>Wir freuen uns bereits heute auf Ihr zahlreiches Erscheinen!</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/sgvw-herbsttagung-2023-krisenresistenter-staat/">SGVW-Herbsttagung 2023: Krisenresistenter Staat?</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/sgvw-herbsttagung-2023-krisenresistenter-staat/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Die Finanzielle Führung der Zukunft</title> <link>https://sgvw.ch/die-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/</link> <comments>https://sgvw.ch/die-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 13 Dec 2023 07:00:00 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Finanzielle Führung der Zukunft]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3150</guid> <description><![CDATA[<p>Öffentliche Organisationen stehen vor einer Vielzahl von politischen Zielsetzungen und operativen Herausforderungen. Insbesondere Finanzverantwortliche befinden sich im Spannungsfeld zwischen Politik, Wirtschaft und Recht. Wie kann der Budgetprozess optimiert und das inkrementelle Kostenwachstum gebremst werden? Wie können Investitionen strategisch sinnvoll priorisiert werden? Wie können bessere finanzielle Prognosen erstellt werden? Wie kann die Kostentransparenz von Leistungen hergestellt […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/">Die Finanzielle Führung der Zukunft</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p>Öffentliche Organisationen stehen vor einer Vielzahl von politischen Zielsetzungen und operativen Herausforderungen. Insbesondere Finanzverantwortliche befinden sich im Spannungsfeld zwischen Politik, Wirtschaft und Recht. Wie kann der Budgetprozess optimiert und das inkrementelle Kostenwachstum gebremst werden? Wie können Investitionen strategisch sinnvoll priorisiert werden? Wie können bessere finanzielle Prognosen erstellt werden? Wie kann die Kostentransparenz von Leistungen hergestellt werden? Wie kann die strategische und finanzielle Planung besser verknüpft und das Silodenken überwunden werden?</p> <p>Die folgenden Blogbeiträge befassen sich mit diesen Fragen, die in den Gemeinden und Städten der Schweiz als Herausforderung wahrgenommen werden. Im Rahmen des 3. Next Gen Event im April 2023 in Allschwil BL wurde das Whitepaper partizipativ entwickelt. Ganz nach dem Motto des <em>Next Gen Swiss Public Finance Netzwerks</em>*: Von der Community für die Community.</p> <p>Die Blogs sind einzeln auf dieser Seite verfügbar oder können als PDF heruntergeladen werden. Die Sammlung der fünf Blogbeiträge bildet das neue Whitepaper Finanzielle Führung der Zukunft.</p> <h3 class="wp-block-heading"><a href="https://sgvw.ch/der-optimierte-budgetprozess/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Der optimierte Budgetprozess (1. Blog)</a></h3> <p>Die Optimierung des Budgetprozesses stellt eine grosse Herausforderung dar und erfordert Zusammenarbeit in den Verwaltungseinheiten. In der Praxis wird ein kontinuierlicher Kostenwachstum beobachtet, da der Ausgangspunkt für die Budgetierung in der Regel das Vorjahr plus zusätzliche Personalkosten, Teuerung und Reserven für Unvorhergesehen ist. Um diesem inkrementellen Kostenwachstum entgegenzuwirken, können zum Teil bereits kleinere Anpassungen wie die Einbettung der jährlichen Budgetierung in einen rollenden Finanzplanungsprozess oder die Einführung von Projekt- und Portfolioplanung eine grosse Wirkung erzielen.</p> <h3 class="wp-block-heading"><a href="https://sgvw.ch/die-strategische-investitionsplanung/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Die strategische Investitionsplanung (2. Blog)</a></h3> <p>Infrastrukturinvestitionen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen politisch- strategischem Bedarf und begrenzten finanziellen Mitteln. Eine effiziente Investitionsplanung ist das Ergebnis des Zusammenspiels von vorausschauender Planung in den Fachbereichen, finanzpolitischen Leitplanken und funktionierenden Prozessen zur Unterscheidung von Wichtigem und Unwichtigem. Diese Punkte werden anhand eines Reifegradmodells mit vier aufeinander aufbauenden Entwicklungsstufen beschrieben.</p> <h3 class="wp-block-heading"><a href="https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Die optimierte Steuerprognose (3. Blog)</a></h3> <p>Die Steuererträge haben als zentrale Ertragsposition einen wesentlichen Einfluss auf die Jahresergebnisse der Gemeinden und Städte. Der Steuerprognose kommt daher eine grosse Bedeutung zu. Drei Massnahmen können helfen, die Qualität der Steuerprognose zu erhöhen: eine genaue Abgrenzung der Prognosegrösse, die Anwendung unterschiedlicher Prognosemethoden und die Durchführung von Prognoseevaluationen.</p> <h3 class="wp-block-heading"><a href="https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Die staatliche Kostentransparenz (4. Blog)</a></h3> <p>Öffentliche Institutionen werden mit Steuergeldern finanziert und haben somit eine Verantwortung gegenüber ihren verschiedenen Anspruchsgruppen. Die Berichterstattung kann in der Praxis zu Missverständnissen führen. Es werden drei konkrete Lösungsansätze vorgeschlagen, die zur Vermeidung von Missverständnissen und einer möglichst transparenten Berichterstattung beitragen können.</p> <h3 class="wp-block-heading"><a href="https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Die strategische finanzielle Führung der Zukunft (5. Blog)</a></h3> <p>Die staatliche Haushaltslogik erfordert neue Steuerungsund Planungsinstrumente, um flexibel auf Herausforderungen reagieren und strategische Programme konsequenter finanzieren und umsetzen zu können. Für eine erfolgreiche Neuausrichtung werden fünf aufeinander aufbauende Schritte empfohlen. Diese reichen von der Trennung operativer und strategischer Tätigkeiten bis hin zur Überprüfung der operativen Budgets durch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.</p> <p class="has-small-font-size">* Das <em>Next Gen Swiss Public Finance Netzwerk</em> wurde im Jahr 2021 gegründet. Es fördert den Austausch zwischen Wissenschaft, Beratung und Praxis zu Fragen in Bezug auf die finanzielle Führung des öffentlichen Sektors in der Schweiz. Ziel ist die Entwicklung von neuen Ideen und Herangehensweisen für die Herausforderungen von (Finanz-)Verwaltung, Politik und Gesellschaft. Mehr Informationen zum Netzwerk und zu zukünftigen Events finden Sie auf der <a href="https://www.linkedin.com/company/nextgenswisspublicfinancenetzwerk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LinkedIn-Seite</a> des <em>Next Gen Swiss Public Finance Netzwerks</em> oder auf der <a href="https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/ivm/forschung-und-beratung/public-sector-financial-management/next-gen-swiss-public-finance-netzwerk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Homepage</a> des Netzwerks.</p> <h3 class="wp-block-heading">Die Finanzielle Führung der Zukunft</h3> <div data-wp-interactive="core/file" class="wp-block-file"><object data-wp-bind--hidden="!state.hasPdfPreview" class="wp-block-file__embed" data="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/Whitepaper_Finanzielle_Fuehrung_der_Zukunft.pdf" type="application/pdf" style="width:100%;height:600px" aria-label="Einbettung von Whitepaper_Finanzielle_Fuehrung_der_Zukunft."></object><a id="wp-block-file--media-aef42bf6-b2c6-412b-a4dd-f74c9dd06936" href="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/Whitepaper_Finanzielle_Fuehrung_der_Zukunft.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Whitepaper_Finanzielle_Fuehrung_der_Zukunft</a></div><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/">Die Finanzielle Führung der Zukunft</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/die-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Die strategische finanzielle Führung der Zukunft</title> <link>https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/</link> <comments>https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 06 Dec 2023 07:00:00 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Finanzielle Führung der Zukunft]]></category> <category><![CDATA[Finanzen]]></category> <category><![CDATA[finanzielle Führung]]></category> <category><![CDATA[Strategie]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <category><![CDATA[Zukunft]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3139</guid> <description><![CDATA[<p>Ein Beitrag von Sandro Fuchs und Oliver Küng Öffentliche Organisationen sind mit einer Vielzahl von politischen Ambitionen und täglichen Herausforderungen konfrontiert. Ein Blick in die Strategiepapiere von Gemeinden und Kantonen zeigt einen heterogenen und komplexen Mix an Zielen: Chancengerechtigkeit fördern, Klimawandel begegnen, Nachhaltigkeit sicherstellen, Innovationskraft stärken oder Lebensqualität stärken. Die Umsetzung dieser strategischen Ziele bedingt […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/">Die strategische finanzielle Führung der Zukunft</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong><em>Ein Beitrag von Sandro Fuchs und Oliver Küng</em></strong></p> <p>Öffentliche Organisationen sind mit einer Vielzahl von politischen Ambitionen und täglichen Herausforderungen konfrontiert. Ein Blick in die Strategiepapiere von Gemeinden und Kantonen zeigt einen heterogenen und komplexen Mix an Zielen: Chancengerechtigkeit fördern, Klimawandel begegnen, Nachhaltigkeit sicherstellen, Innovationskraft stärken oder Lebensqualität stärken.</p> <p>Die Umsetzung dieser strategischen Ziele bedingt finanzierbare Massnahmen und eine verwaltungsinterne und -externe Zusammenarbeit. Keine Organisationseinheit kann dem Klimawandel allein begegnen oder die Jugendkriminalität allein bekämpfen. Es braucht verwaltungsweite Expertise, aber auch die Zusammenarbeit mit Wirtschaft, Verbänden oder Vereinen. Genau hier hat die traditionelle Budgetlogik ein erstes Problem: Sie ist auf Budgeteinheiten ausgerichtet und nicht auf strategische Ziele oder Programme. Im Fokus steht die Frage, welche Budgeteinheiten wie viele Ressourcen erhalten. Eher zweitrangig ist die Frage, für welche Leistungen und Wirkungen diese Mittel eingesetzt werden. Im besten Fall werden Leistungen (und Wirkungen) definiert. Diese erfolgen aber meist ohne konkreten Bezug zu strategischen Zielen und Programmen und verkommen oft zu «Alibiübungen» (vgl. dazu Fuchs et al., 2020).</p> <p>Das zweite Problem ist daran angelehnt. Öffentliche Budgets unterscheiden in der Regel nicht zwischen jährlichen Routinetätigkeiten zur Erfüllung des gesetzlichen Auftrages (z.B. Polizei, Schulen) und neuen, strategischen Programmen. Dies führt dazu, dass strategische Absichten oft in den Budgets der Organisationseinheiten versickern, ohne dass strategische Ziele konsequent finanziert oder umgesetzt werden. Dies verhindert auch die finanzielle Rechenschaft über politische Programme. Weiter bietet das Budget wenig Flexibilität für unvorhergesehene Ereignisse.</p> <p>Das dritte Problem ist die zeitliche Begrenzung der öffentlichen Budgets, die in der Regel auf ein Kalenderjahr ausgerichtet sind. Zwar gibt es in vielen Gemeinden und Kantonen mittelfristige Aufgaben- und Finanzpläne (AFPs), die drei oder vier Jahre umfassen. In der Regel sind diese AFPs aber Fortschreibungen der jährlichen Budgets, nicht verbindlich und werden deshalb nicht als strategisches Instrument in der politischen und finanziellen Planung genutzt.</p> <p>Kurzum: Die staatliche Budgetlogik muss neu gedacht werden, um agiler auf Herausforderungen zu reagieren, strategische Programme konsequenter zu finanzieren und zu realisieren oder finanzielle Anreize für die verwaltungsinterne Zusammenarbeit zu setzen. Erste <a href="https://sgvw.ch/die-strategische-und-finanzielle-verwaltungsfuehrung-neu-denken/">Denkansätze</a> bestehen bereits (Fuchs, Haueter & Küng, 2022). Im Rahmen des Next Gen Swiss Public Finance Events wurden diese verfeinert und einem ersten Praxistest unterzogen. Daraus resultieren fünf Schritte, mit denen die öffentliche Budgetierung strategischer und agiler organisiert werden kann.</p> <h3 class="wp-block-heading">Schritt 1: Operative und strategische Tätigkeiten trennen, Kosten transparent verbuchen</h3> <p>Der erste Schritt besteht darin, operative und strategische Tätigkeiten konsequent zu trennen. Die Begriffe sind neu und kreditrechtlich noch nicht definiert. Aktuell gibt es auch noch keine Methodik, diese Tätigkeiten zu trennen. Es besteht also eine gewisse Unschärfe in deren Abgrenzung. Operative Tätigkeiten umfassen Routinetätigkeiten, die in der Regel auch als «gebundene Ausgaben» gelten. Es sind in diesem Sinne klassische Aufgaben- und Leistungsbereiche von öffentlichen Organisationen.</p> <p>Strategisch sind indes alle Tätigkeiten, die nicht operativ sind. Kreditrechtlich gesehen sind es «neue Ausgaben». Sie sind die Konsequenz von Visionen, Strategiepapieren oder Legislaturprogrammen: ein neues Schulhaus, ein neues Spital, eine neue Fahrzeugflotte für die Polizei, die Schaffung von neuen Stellen zur Umsetzung der Digitalisierungsstrategie. Strategische Tätigkeiten müssen einem strategischen Ziel oder Programm zugeordnet werden können. Auf personeller Ebene kann es sein, dass Personen sowohl operative als auch strategische Tätigkeiten ausführen. Beispielsweise dann, wenn eine Stadtentwicklerin zusätzlich zu ihrem Routineprogramm neu auch noch Projektleiterin für die Umsetzung der Smart-City-Strategie ist. Oder wenn die Leiterin der Werke nebst ihren Alltagsaufgaben auch noch die Projektleitung für die Umsetzung der Nettonull-Strategie hat.</p> <p>Damit die strategischen Tätigkeiten budgetiert und finanziell evaluiert werden können, ist es notwendig, die Ausgaben/den Aufwand buchhalterisch zu erfassen. Investitionen und Sachkosten müssen entsprechend kontiert und einem strategischen Programm zugeordnet werden. Die Eigenleistungen der Mitarbeitenden müssten unter den strategischen Projekten erfasst werden, insbesondere dann, wenn es sich um Investitionen handelt, die als Projektierungskosten aktiviert werden können. Dies ist in den meisten ERP-Systemen möglich und auch in der Privatwirtschaft durchaus üblich. In kleineren und mittleren Gemeinden könnte dies rudimentär über die Zeiterfassung ermittelt werden. Der Zielkonflikt wird darin bestehen, ein möglichst einfaches, aber transparentes System zu entwickeln, welches erlaubt, die Kosten und Eigenleistungen der strategischen Zielerreichung zu erfassen und zu identifizieren.</p> <h3 class="wp-block-heading">Schritt 2: Operative und strategische Ziele und Budgets entwickeln</h3> <p>In einem zweiten Schritt gilt es, die operativen und strategischen Ziele zu entwickeln. Sie bilden die Grundlage für die Budgets.</p> <ul><li>Das operative Budget umfasst sämtliche Routinetätigkeiten und gesetzlich vorgeschriebenen Leistungen. Die Leistungen und Ziele ergeben sich deshalb aus dem Gesetz. Dazu gehören Aufgaben in den Bereichen Polizei, Schule, Sozialdienst, Steueramt, Finanzamt, aber auch Kanzleidienst oder Zivilstandsamt. Wahrscheinlich werden fast alle Budgeteinheiten operative Tätigkeiten ausführen, die auf einem gesetzlichen Auftrag basieren, es sei denn, sie wurden nur aufgrund eines bestimmten strategischen Vorhabens gegründet (z.B. Organisation Schwingfest). Auch der Unterhalt von Infrastruktur oder Ersatzinvestitionen kann zum operativen Budget gezählt werden, da der Unterhalt dem Erhalt bestehender Infrastruktur dienen und deshalb keinen strategischen Charakter aufweisen. Die operativen Leistungen werden je nach Gemeinde rund 70 bis 80 Prozent gemäss Einschätzung der Praxis des jährlichen Budgets ausmachen.</li> <li>Das strategische Budget umfasst die strategischen Ziele und die damit verbundenen Massnahmen und Ausgabenprogramme, welche für die Umsetzung notwendig sind. Diese ergeben sich aus Visionen, Regierungsprogrammen und anderen Strategiepapieren. Kreditrechtlich sind es neue Ausgaben oder «freiwillige Leistungen», die gesetzlich nicht zwingend erforderlich sind. Das strategische Budget bietet der Politik die Möglichkeit zu gestalten und zu entwickeln. Der finanzielle Spielraum ist begrenzt und hängt von der Höhe des operativen Budgets ab. Sinnvollerweise wäre das Strategiebudget mehrjährig auszurichten und an politische Zyklen zu koppeln (z.B. Legislaturprogramm). So kann für jede Legislaturperiode ein mehrjähriges Strategiebudget entwickelt und im Sinne von Rahmenkrediten durch das Parlament genehmigt werden.</li></ul> <h3 class="wp-block-heading">Schritt 3: Operative und strategische Budgets genehmigen lassen</h3> <p>Die Budgetbewilligung gehört traditionell in die Kompetenz der Legislative oder der Gemeindeversammlung. Sie ist der Kern des doppelten Ausgabenbewilligungsverfahrens. Daran ändert auch die Trennung in einen operativen und strategischen Teil des Budgets nichts:</p> <ul><li>Formell würde das operative Budget weiterhin der Legislative zur Genehmigung vorgelegt. Allerdings hat die Legislative in Bezug auf diese Ausgaben nur begrenzte Einflussnahme, weil diese Ausgaben einen gebundenen Charakter haben und von der Exekutive bewilligt werden müssen.</li> <li>Mit Blick auf den strategischen Teil wäre die Einflussnahme der Legislative grösser und wichtiger. Mit Beginn einer neuen Legislatur wäre ein neues Strategiebudget zu entwickeln und durch das Parlament genehmigen zu lassen. Auf Ebene der Exekutive läge die Verantwortung nicht mehr bei einzelnen Ressorts und Departementen, sondern bei der gesamten Regierung. Am Ende der Legislaturperiode würde konsequente Rechenschaft über die Umsetzung des Strategiebudgets geleistet werden. Nebst Finanzen und Leistungen kann es hier durchaus Sinn machen, auf Wirkungsevaluationen mit Blick auf die Zielerreichung zu setzen.</li></ul> <p>Aus Sicht der finanziellen Führung bietet die Aufteilung des Budgets in einen operativen und strategischen Teil wesentliche Chancen. Es bietet die Chance, sich auf politischer Ebene bewusst mit den Kosten von politischen Programmen auseinanderzusetzen und die Finanzierung sicherzustellen. Je mehr finanzielle Mittel im operativen Teil gebunden sind, desto kleiner ist der Spielraum für strategische Projekte, es sei denn, es werden Steuern erhöht, Schulden aufgenommen oder Co-Finanzierungen gesucht. Die Entwicklung und Umsetzung von strategischen Programmen wird enger mit der Ressourcenfrage verbunden und bietet so die Chance, realitätsnähere Strategien zu entwickeln, die auch finanziell eingeplant werden. Die Aufteilung in einen strategischen Teil bietet weiter die Chance, das Parlament oder die Versammlung auf Augenhöhe abzuholen und in die Entwicklung bzw. Finanzierung enger einzubinden. So muss sich das Parlament im Budgetprozess nicht mehr um einzelne Budgetposten wie «Büromaterial» kümmern, sondern kann sich strategischen Programmen sowie Strategien und ihrer Finanzierung widmen.</p> <h3 class="wp-block-heading">Schritt 4: Operative und strategische Budgets umsetzen, Projektorganisation klären</h3> <p>Die Umsetzung des operativen Budgets liegt in der Verantwortung der Budgeteinheiten. Da es sich um Routinetätigkeiten handelt, ist davon auszugehen, dass die Prozesse eingespielt sind und die Umsetzung ohne grossen Koordinationsaufwand vonstattengeht. Mit Blick auf das Strategiebudget ist die Situation anders. Es ist davon auszugehen, dass mehrere Verwaltungseinheiten an der Strategieumsetzung beteiligt sind. Die Bekämpfung von Jugendkriminalität benötigt beispielweise das Zusammenspiel von Polizei, Justiz, Sozialdienst und dem Kulturtreff. Die Massnahmen speisen sich aus dem entsprechenden Rahmenkredit «Bekämpfung der Jugendkriminalität». Die koordinierte Umsetzung dieser Strategie benötigt neue Kompetenzen in Bezug auf das Projektmanagement von Verwaltungen.</p> <p>Es braucht eine zentrale Koordinationsstelle (z.B. Kanzleidienste), welche im Auftrag der Exekutive die strategischen Programme und Projekte koordiniert sowie Schnittstellen und Synergiepotentiale zwischen den Projekten und Budgeteinheiten identifiziert. Es braucht ein enges Zusammenspiel zwischen Kanzleidiensten, welche die Strategieentwicklung koordinieren, und der Finanzverwaltung, welche für die Mittelbeschaffung und die Hilfsmittel zuständig ist. In allen Budgeteinheiten benötigt es agilere Zusammenarbeits- und Organisationsformen. Ein Teil der Ressourcen der Verwaltungseinheiten wäre für Strategieprojekte zu reservieren, die in direkter Zusammenarbeit mit anderen Verwaltungseinheiten umgesetzt werden. Die Exekutive übernimmt die Rolle der Projektträgerschaft, während die Verwaltung das strategische Projektportfolio in interdepartementaler Zusammenarbeit (und bei Bedarf unter Beizug Externer) erarbeitet und umsetzt.</p> <h3 class="wp-block-heading">Schritt 5: Operative Budgets durch kontinuierliche Verbesserungskultur überprüfen</h3> <p>Das Zusammenspiel zwischen dem operativen und strategischen Teil des Budgets ist eng. Je höher die operativen Kosten sind, desto weniger Spielraum besteht für strategische Projekte oder Innovationen. Andererseits lösen strategische Projekte (z.B. Bau eines neuen Schulhauses) in der Regel Folgekosten bzw. wieder gebundene Kosten (z.B. Schulmaterial, Lehrer:innenlöhne) aus, die das operative Budget belasten. Die Herausforderung besteht darin, das operative Budget unter Kontrolle zu halten und ein inkrementelles Wachstum durch Folgekosten zu verhindern. Nur so besteht für nachfolgende politische Generationen die Möglichkeit, weiterhin strategisch zu gestalten, ohne dass sich die Gemeinde oder Stadt immer weiter verschuldet oder die Steuern konstant erhöht werden müssen.</p> <p>Das operative Budget soll selbsttragend sein, das heisst, durch die Steuereinnahmen (allenfalls Gebühreneinnahmen) gedeckt sein. So wird sichergestellt, dass keine neuen Schulden für Konsumausgaben anfallen. Selbstverständlich steht es der Politik frei, für ihren strategischen Gestaltungswillen neuen finanziellen Spielraum zu schaffen, indem neue Schulden gemacht werden. Für grössere Investitionsprojekte kann dies durchaus angebracht sein. Langfristig besteht die zentrale Herausforderung aber darin, das operative Kostenwachstum durch sinnvolle Massnahmen zu begrenzen und die Folgekosten der Strategieumsetzung im operativen Budget abzubilden. Dazu gehört auch, dass Routinetätigkeiten regelmässig auf Effizienzpotenziale überprüft werden, eine kontinuierliche Verbesserungskultur initiiert wird und «Ablaufdaten» für bestimmte operative Tätigkeiten definiert werden, wo Leistungsmenge und -qualität regelmässig hinterfragt und neu verhandelt werden. Nur so schafft sich die Exekutive nachhaltigen finanziellen Spielraum, um neue politische Ideen und Innovationen zu initiieren und umzusetzen.</p> <p>Gleichzeitig entspricht es der Realität, dass ein hoher Anteil des Budgets dem operativen Teil zufliesst, um Gesetze und vergangene Entscheide umzusetzen. Die Aufsplittung in einen operativen und kleineren strategischen Budgetteil ist deshalb nicht nur realitätsnah, sondern entspricht auch der Illusion von überambitionierten politischen Ideen und Strategien.</p> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <p><strong>Dr. Sandro Fuchs</strong> ist Leiter der Fachstelle Public Sector Financial Management am Institut für Verwaltungs-Management (IVM) der ZHAW</p> <p><strong>Oliver Küng</strong> ist Leiter Finanzen der Stadt Schlieren.</p> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <h3 class="wp-block-heading">Quellen</h3> <p>Fuchs, S., Haueter, J., Küng, O. (2022). Die strategische und finanzielle Verwaltungsführung neu denken. Publiziert als Blog bei <em>Schweizerische Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften</em>.<br><a href="https://sgvw.ch/die-strategische-und-finanzielle-verwaltungsfuehrung-neu-denken/">https://sgvw.ch/die-strategische-und-finanzielle-verwaltungsfuehrung-neu-denken/</a></p> <p>Fuchs, S., Mertes, A., Ramsden, A., & Rey, A. (2020). Öffentliche Planungs- und Steuerungssysteme für das 21. Jahrhundert. <em>Swiss Yearbook of Administrative Sciences, 11</em>(1), 171-183.</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/">Die strategische finanzielle Führung der Zukunft</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/die-strategische-finanzielle-fuehrung-der-zukunft/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Die Verbreitung von Co-Creation in Schweizer Gemeinden</title> <link>https://sgvw.ch/die-verbreitung-von-co-creation-in-schweizer-gemeinden/</link> <comments>https://sgvw.ch/die-verbreitung-von-co-creation-in-schweizer-gemeinden/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Mon, 04 Dec 2023 09:36:39 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Co-Creation]]></category> <category><![CDATA[Schweiz]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3142</guid> <description><![CDATA[<p>Ein Beitrag von Jörn Ege und Claire Kaiser Was bedeutet «Co-Creation von öffentlichen Leistungen»? Co-Creation (vgl. auch Co-Production) ist eine Form der öffentlichen Leistungserbringung, bei dem die öffentliche Verwaltung (bzw. öffentliche Organisationen) und Bürger:innen/Nutzer:innen bei der Planung und Erbringung dieser Leistungen eng zusammenarbeiten und so «die Fähigkeiten und Ressourcen des jeweils anderen besser zu nutzen, […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-verbreitung-von-co-creation-in-schweizer-gemeinden/">Die Verbreitung von Co-Creation in Schweizer Gemeinden</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong><em>Ein Beitrag von Jörn Ege und Claire Kaiser</em></strong></p> <h3 class="wp-block-heading">Was bedeutet «Co-Creation von öffentlichen Leistungen»?</h3> <p>Co-Creation (vgl. auch Co-Production) ist eine Form der öffentlichen Leistungserbringung, bei dem die öffentliche Verwaltung (bzw. öffentliche Organisationen) und Bürger:innen/Nutzer:innen bei der Planung und Erbringung dieser Leistungen eng zusammenarbeiten und so «die Fähigkeiten und Ressourcen des jeweils anderen besser zu nutzen, um bessere Ergebnisse und eine höhere Effizienz zu erzielen» (Bovaird & Loeffler, 2012, S. 1121, eigene Übersetzung). Co-Creation geht damit über traditionelle Formen der Bürgerbeteiligung an politischen Entscheidungen hinaus und beinhaltet intensivere Formen der Zusammenarbeit während der tatsächlichen Leistungserbringung.</p> <p>Folgendes Beispiel aus der Stadtbibliothek in Rapperswil-Jona veranschaulicht ein solches Co-Creation-Projekt:</p> <p><em>«Aus dem Altersforum sind Frauen auf mich zugekommen. Sie haben gesagt, dass es sie schon lange stört, dass es in der Bibliothek kein Café mehr gibt. Es gab mal einen privaten Betreiber, aber der konnte sich nicht halten. Diese Frauen vom Altersforum haben dann mit Unterstützung der Stadt den Verein «Bistro Stadtbibliothek» gegründet und dieses Projekt läuft jetzt schon seit einem Jahr. Die Anschubfinanzierung kam von der Stadt und diese zahlt auch die Miete, aber alles wurde auf Freiwilligenbasis selbst organisiert – vom Geschirr bis zu den Kaffeemaschinen.» (Undine De Cambio, Leiterin Fachstelle Alter und Gesundheit in Rapperswil-Jona, Bistro Stadtbibliothek <a href="https://www.stadtbibliothek-rj.ch/angebot/bistro">https://www.stadtbibliothek-rj.ch/angebot/bistro</a>)</em></p> <p>Neben seiner praktischen Relevanz ist Co-Creation ein Schlüsselelement in vielen Public-Management-Konzepten (z. B. Design Thinking, Collaborative Governance oder Agilität). Der digitale Wandel – insbesondere neue digitale Lösungen, die durch die COVID-19-Pandemie befeuert wurden – hat die Möglichkeiten von Co-Creation weiter verstärkt. Die Entstehung neuer Formen der virtuellen Interaktion und neuer digitaler Dienste erlauben eine breite Beteiligung zu relativ geringen Kosten. Dies macht Co-Creation zu einem der meistdiskutierten Konzepte der letzten Jahre, dessen praktische Anwendung und Wirksamkeit für Forschung und Praxis gleichermassen von grosser Relevanz ist.</p> <p>Über die Bedeutung und empirische Verbreitung des Konzepts liegen bisher jedoch nur begrenzte Erkenntnisse vor. Systematische Erhebungen, insbesondere auf Gemeindeebenen, wurden bisher nur selten durchgeführt. Studien, die Co-Creation auf der lokalen Ebene untersuchen, fokussieren meist auf Städte und Gemeinden in Ländern mit einer angloamerikanischen oder skandinavischen Verwaltungstradition. Für Länder mit germanischer Verwaltungstradition (Peters, 2021) wie die (Deutsch)Schweiz ist jedoch kaum systematisches Wissen über die tatsächliche Relevanz von Co-Creation vorhanden.</p> <h3 class="wp-block-heading">Datengrundlage</h3> <p>Um die Verbreitung von Co-Creation zu untersuchen, nutzen wir die aktuellen Daten des Schweizerischen Gemeindemonitorings aus dem Jahr 2023. Das Gemeindemonitoring ist eine schriftliche Befragung der Schweizer Gemeinden, die in regelmässigen Abständen durchgeführt wird (Ladner et al., 2021). Die Befragung umfasst alle 2.136 politischen Gemeinden der Schweiz (per 1.1.2023) in den vier Sprachregionen. Aufgrund der hohen Rücklaufquote von 83 Prozent (1.771 von 2.136 Gemeinden) lassen sich zuverlässige Aussagen über die Verbreitung von Co-Creation in der Gesamtschweiz machen.</p> <p>Die hier verwendeten Daten wurden durch eine Befragung der Gemeindeschreiber:innen erhoben. Diese Personen verfügen über ein hohes Mass an Wissen über kommunale Angelegenheiten und sind wahrscheinlich die am besten informierten Person innerhalb der Verwaltung, wenn es um strategische und operative Fragen über die Verwendung von Co-Creation in ihrer Gemeinde geht.</p> <h3 class="wp-block-heading">Erhebung von Co-Creation</h3> <p>Je nach Art der Teilnehmenden (Nutzer:innen oder Bürger:innen), dem Grad der Beteiligung (Einzelpersonen, Gruppen, das Kollektiv) oder der Phase im Servicezyklus, in der Co-Creation stattfindet, werden in der Literatur verschiedene Formen von Co-Creation unterschieden (vgl. Nabatchi et al., 2017). In der hier beschriebenen Studie unterscheiden wir drei Arten von Co-Creation: «Mit-Entwicklung», «Mit-Umsetzung» und «Mit-Bewertung».</p> <p>«Mit-Entwicklung» findet zu Beginn des Servicezyklus statt und bezeichnet Aktivitäten, die die Erfahrungen der Nutzer:innen in die Erstellung, Planung oder Gestaltung öffentlicher Dienste einbeziehen. Unter «Mit-Umsetzung» versteht man gemeinsame Aktivitäten zwischen der lokalen Verwaltung/öffentlichen Organisationen und den Bürger:innen, «die dazu dienen, öffentliche Dienstleistungen direkt zu erbringen und/oder die Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen zu verbessern» (Nabatchi et al., 2017, S. 772, eigene Übersetzung). Schliesslich konzentriert sich «Mit-Bewertung» auf das Monitoring und die Beurteilung öffentlicher Leistungen, was vom gezielten Einholen von Nutzer:innen-Feedback bis hin zur gemeinsamen Untersuchung der Ergebnisse eines bestimmten öffentlichen Dienstes reichen kann.</p> <p>Die Gemeindeschreiber:innen wurden im Gemeindemonitoring gefragt, ob eine oder mehrere dieser drei Instrumente in ihrer Gemeinde in den letzten fünf Jahren eingesetzt wurde, um Bürger:innen bei der Gestaltung kommunaler Leistungen oder Projekte mit einzubeziehen. Ausserdem wurde den Befragten die Möglichkeit gegeben, Aussagen über die Häufigkeit der Nutzung jeder dieser Instrumente («1x», «2-3x» oder «häufiger») zu machen. Durch eine gewichtete Addition der Antworten wurde ein einfacher Index erstellt, der die Nutzung von Co-Creation in jeder Gemeinde abbildet. Der Index reicht von 0 (keine Nutzung von Co-Creation-Instrumenten) bis 9 (sehr starke Nutzung).</p> <h3 class="wp-block-heading">Wie verbreitet ist Co-Creation in der Schweiz?</h3> <p>Es zeigt sich, dass Co-Creation in etwa 40% der Kommunen überhaupt nicht genutzt wird. Weiterhin belegen die Daten, dass Co-Creation vor allem in Form von «Mit-Entwicklung» praktiziert wird. «Mit-Umsetzung» und «Mit-Bewertung» werden dagegen nur in etwa einem Viertel der Schweizer Gemeinden eingesetzt.<br>Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die geografische Verteilung der Co-Creation-Praktiken in den Schweizer Gemeinden. Die Karte zeigt den Co-Creation-Index, der die drei Dimensionen kombiniert. Demnach wird Co-Creation in der Deutschschweiz im nordöstlichen Teil der Karte besonders ausgeprägt praktiziert.</p> <figure class="wp-block-image size-full"><img decoding="async" width="944" height="688" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/image.png" alt="" class="wp-image-3143" srcset="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/image.png 944w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/image-300x219.png 300w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/12/image-768x560.png 768w" sizes="(max-width: 944px) 100vw, 944px" /><figcaption class="wp-element-caption">Quelle: Gemeindeschreiberbefragung 2023 und Bundesamt für Statistik, GEOSTAT; erstellt mit datawrapper.de</figcaption></figure> <h3 class="wp-block-heading">Welche Gemeinden nutzen Co-Creation?</h3> <p>Neben der generellen Nutzung und geografischen Verbreitung von Co-Creation-Instrumenten in Schweizer Gemeinden stellt sich die Frage, warum manche Gemeinden Co-Creation stärker nutzen als andere Gemeinden. Um diese Frage zu beantworten, wurden mit einem statischen Modell eine multivariate Analyse durchgeführt. Die verwendete ordinale logistische Regression zeigt, dass vor allem vier Faktoren eine wichtige Rolle dabei spielen, um Unterschiede zwischen den Gemeinden zu erklären:</p> <ul><li><strong>Gemeindegrösse:</strong> Je grösser eine Gemeinde ist, desto stärker wird Co-Creation genutzt.</li> <li><strong>Interesse der Bürger:innen an Lokalpolitik:</strong> Je grösser das Interesse der Bürger an lokalen Angelegenheiten ist, desto mehr wird in der Gemeinde von der Mit-Umsetzung und Mit-Bewertung Gebrauch gemacht (allerdings ist dieser Effekt nur auf einem Signifikanzniveau von 0.1 signifikant).</li> <li><strong>Sprachregion:</strong> Co-Creation wird besonders stark in der Deutschschweiz genutzt, weniger hingegen in der französischsprachigen und der italienischsprachigen Schweiz.</li> <li><strong>«Diffusionseffekt»:</strong> Die Intensität, mit der Mit-Umsetzungs-Instrumente genutzt werden, erhöht sich mit einer stärkeren Verbreitung von Co-Creation-Praktiken innerhalb der gleichen Arbeitsmarktregion.</li></ul> <p>Im Gegensatz dazu spielen die finanziellen Ressourcen der Gemeinde, gemessen am durchschnittlichen Nettoeinkommen, und die wahrgenommenen gesellschaftlichen Herausforderungen, mit denen eine Gemeinde konfrontiert ist, in unserer Analyse keine wesentliche Rolle.</p> <h3 class="wp-block-heading">Fazit</h3> <p>Die Auswertung zeigt, dass in ca. 60% der Schweizer Gemeinden die öffentliche Verwaltung oder öffentliche Organisationen bei der Leistungserbringung mit den Bürger:innen zusammenarbeiten. Dies geschieht vor allem bei der Entwicklung von öffentlichen Leistungen und weniger bei der Umsetzung und Bewertung. Während eine Befragung von Gemeindeschreiber:innnen zwar eher eine konservative Schätzung der Verbreitung von Co-Creation darstellt, weil derartige Projekt natürlich auch informell und ohne Kenntnis der lokalen Verwaltungsspitze durchgeführt werden, so ermöglicht der untersuchte Datensatz zumindest eine systematische Untersuchung der Unterschiede zwischen Gemeinden. Hier zeigt sich, dass vor allem die Grösse der Gemeinde, das Interesse der Bevölkerung an lokaler Politik und das regionale Umfeld eine wichtige Rolle bei der Frage der Nutzung von Co-Creation-Praktiken auf Gemeindeebene spielt. Weitere Untersuchungen müssen allerdings noch zeigen, unter welchen Bedingungen tatsächlich durchgeführte Co-Creation-Projekte am Ende auch die an sie gerichteten Erwartungen erfüllen. Denn nach wie vor ist unklar, ob in Co-Creation erstellte öffentliche Leistungen tatsächlich bessere Ergebnisse und eine höhere Effizienz erzielen.</p> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <p><strong>Dr. Jörn Ege</strong> ist Dozent am Institut für Verwaltungs-Management (IVM) der ZHAW</p> <p><strong>Dr. Claire Kaiser</strong> ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Verwaltungs-Management (IVM) der ZHAW</p> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <h3 class="wp-block-heading">Quellen</h3> <p>Bovaird, T. & Loeffler, E. (2012). From Engagement to Co-production: The Contribution of Users and Communities to Outcomes and Public Value. <em>VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 23</em>(4), 1119–1138. <a href="https://doi.org/10.1007/s11266-012-9309-6">https://doi.org/10.1007/s11266-012-9309-6</a></p> <p>Ladner, A., Steiner, R., Haus, A., Kaiser, C., Bernier, A., Keuffer, N. & Reichmuth, L. (2021). <em>Dataset: Swiss Municipal Monitoring 1988-2017 / Schweizer Gemeindemonitoring 1988 bis 2017</em>. <a href="https://doi.org/10.7910/DVN/OLM3QO">https://doi.org/10.7910/DVN/OLM3QO</a></p> <p>Nabatchi, T., Sancino, A. & Sicilia, M. (2017). Varieties of Participation in Public Services: The Who, When, and What of Coproduction. <em>Public Administration Review, 77</em>(5), 766–776. <a href="https://doi.org/10.1111/puar.12765">https://doi.org/10.1111/puar.12765</a></p> <p>Peters, B. G. (2021). The Germanic Tradition. In B. G. Peters (Hrsg.), <em>Administrative traditions: Understanding the roots of contemporary administrative behavior</em> (S. 75–93). Oxford University Press. <a href="https://doi.org/10.1093/oso/9780198297253.003.0004">https://doi.org/10.1093/oso/9780198297253.003.0004</a></p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-verbreitung-von-co-creation-in-schweizer-gemeinden/">Die Verbreitung von Co-Creation in Schweizer Gemeinden</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/die-verbreitung-von-co-creation-in-schweizer-gemeinden/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Die staatliche Kostentransparenz</title> <link>https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/</link> <comments>https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 29 Nov 2023 08:58:30 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Finanzielle Führung der Zukunft]]></category> <category><![CDATA[Finanzen]]></category> <category><![CDATA[Staat]]></category> <category><![CDATA[Transparenz]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3125</guid> <description><![CDATA[<p>Ein Beitrag von Joel Haueter Wie schaffen es Gemeinden und Städte, gegenüber ihren Stakeholdern eine möglichst transparente Berichterstattung zu machen? Dieses Thema wurde anlässlich des Next Gen Swiss Public Finance Netzwerk in zwei Workshops mit Gemeindevertreter:innen diskutiert. Nachfolgend werden die wesentlichen Erkenntnisse aus den Workshops – bestehend aus den Best-Practice-Inputs der Gemeinden – zusammengefasst. Den […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/">Die staatliche Kostentransparenz</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong><em>Ein Beitrag von Joel Haueter</em></strong></p> <p>Wie schaffen es Gemeinden und Städte, gegenüber ihren Stakeholdern eine möglichst transparente Berichterstattung zu machen? Dieses Thema wurde anlässlich des Next Gen Swiss Public Finance Netzwerk in zwei Workshops mit Gemeindevertreter:innen diskutiert. Nachfolgend werden die wesentlichen Erkenntnisse aus den Workshops – bestehend aus den Best-Practice-Inputs der Gemeinden – zusammengefasst.</p> <h3 class="wp-block-heading">Den Informationsgehalt je nach Adressat:innen gestalten</h3> <p>Gemeinden und Städte haben verschiedene Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Informationsbedürfnissen (z.B. die Geschäftsleitung, das Parlament oder die Bevölkerung). Deshalb ist es zentral, diese Bedürfnisse zu kennen und die Berichterstattung (z.B. unterjährige Management Reportings, Prognosen, Jahresbericht) entsprechend empfängerorientiert aufzubauen. Dabei geht es nicht nur um die Inhalte der Berichterstattung, sondern auch um die Periodizität.</p> <p>Beispielsweise benötigt die Geschäftsleitung schnellere und detaillierte Informationen für Entscheidungen (z.B. Investitionsentscheidungen) als externe Anspruchsgruppen, die im Nachhinein Rechenschaft über finanzielle Mittel oder öffentliche Leistungen einfordern. Es ist von zentraler Bedeutung, dass für die Geschäftsleitung oder die politische Ebene die relevanten Informationen pro Abteilung (z.B. Jahresendprognosen, Bevölkerungsmutationen, Bautätigkeit, Sozialhilfeentwicklung) bestimmt werden, welche rapportiert werden sollen. Darüber hinaus muss auch festgelegt werden, ob die Informationen für die Gemeindeführung monatlich oder beispielsweise quartalsweise rapportiert werden sollen. Gegenüber den externen Stakeholdern kann dann beispielsweise eine aggregierte Form der internen Berichterstattung in einem Online Cockpit auf der Gemeindeseite gewählt und der Fokus verstärkt auf die Gesamtentwicklung – weg von der Abteilungsentwicklung – gelegt werden. Die externen Anspruchsgruppen können so auf einen Blick die wesentlichen Aspekte der Gesamtentwicklung der Gemeinde erkennen. Ein praxisorientierter <a href="https://www.zhaw.ch/storage/sml/institute-zentren/ivm/pfm/DST_Guide_2023_DE_EDOC_Final.pdf">Leitfaden</a> für Data Storytelling im öffentlichen Sektor wurde von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) entwickelt und enthält nützliche Details für die Kommunikation von (komplexen) Daten gegenüber den unterschiedlichen Anspruchsgruppen.</p> <h3 class="wp-block-heading">Details zeigen stärkt das Vertrauen, aber in einem gesunden Masse</h3> <p>Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass durch eine transparente Berichterstattung Vertrauen gegenüber externen Anspruchsgruppen geschaffen wird. Transparenz bedeutet, dass die relevanten Informationen nachvollziehbar und verständlich kommuniziert werden. Finanzielle Informationen sind oft technisch und komplex und für Laien wenig verständlich. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Informationen bereitzustellen. Zu viele Informationen sind wenig verständlich und können verwirren. Zu wenige Informationen gehen zu Lasten der Transparenz. Oftmals fordern gewisse Anspruchsgruppen (z.B. Parlamentarier:innen oder Bürger:innnen) detaillierte Informationen zu gewissen politischen Geschäften ein. Nach dem Öffentlichkeitsprinzip müssen Gemeinden und Städte diese Informationen bereitstellen. In Bezug auf die finanzielle Berichterstattung mündet dies oft in seitenlangen Finanzberichten, die Buchungsjournals gleichen und zu viele Details beinhalten. Es ist wichtig, die Anspruchsgruppen nicht mit einer zu langen Berichterstattung zu überfordern – in diesem Fall verliert die Gemeinde die meisten Leser:innen und die wichtigsten Aussagen werden übersehen.</p> <p>Dieser Zielkonflikt kann gelöst werden, indem auf eine modulare Online-Berichterstattung gesetzt wird (z.B. mithilfe von Microsoft Power BI oder Tableau). Diese besteht aus einer übergeordneten Berichterstattung, welche aggregierte Aspekte der finanziellen Entwicklung mit relevanten und verständlichen Kennzahlen aufzeigt. Die Adressat:innen können sich dann je nach Interesse stärker in die Informationen aus dem Cockpit vertiefen und die gewünschten Informationen gezielt abrufen. Damit erhalten Nutzer:innen die Informationsmenge, das sie sich wünschen.</p> <h3 class="wp-block-heading">Kostenentwicklung mit Kennzahlen in Relation setzen</h3> <p>Ein zusätzlicher Aspekt, um die Kostentransparenz zu verbessern und Missverständnissen vorzubeugen, ist die kombinierte Darstellung von Finanzen und Leistungen. Das eingangs erwähnte Beispiel der Einwohnerkontrolle könnte vermieden werden, wenn der Kostenentwicklung die Anzahl Fälle (in diesem Fall zum Beispiel die Bevölkerungsmutationen) gegenübergestellt werden. So könnten zwar die Kosten zunehmen, aber eben auch die Mutationen. In diesem Fall ist die Kostenerhöhung auf den ersten Blick erklärbar und nachvollziehbarer.</p> <p>Auch mit Blick auf das Beispiel steigender Kosten in Bezug auf die Tagesbetreuung von Kindern kann ein sinnvoller Einsatz von Kennzahlen Missverständnissen vorbeugen. Denn nicht die Gesamtschülerzahl ist relevant, sondern die Zahl der Kinder, die Angebote der Tagesbetreuung in Anspruch nehmen, oder – noch genauer – die Zahl Betreuungsstunden, die erbracht werden. Wenn die Kosten diesen Leistungsgrössen gegenübergestellt werden, wird die Kostenentwicklung im Verhältnis zum Output sichtbar.</p> <p>Die richtigen Kennzahlen für die jeweiligen Leistungen zu bestimmen, ist herausfordernd. Bei der Definition von Kennzahlen ist es essentiell, sich folgende Fragen zu stellen: Welche Leistungsmengen sind für die Kostenentwicklung relevant? Welche Qualitätsmerkmale können die Kosten beeinflussen? Sind diese Mengen und Merkmale messbar? Die Antworten auf diese Fragen sind die Mengen (Output), welche den Kosten gegenübergestellt werden können.</p> <h3 class="wp-block-heading">Kosten / Nutzen der Berichterstattung muss stimmen</h3> <p>Das Informationsbedürfnis zwischen den Gemeinden kann je nach finanzieller Ausgangslage stark variieren. So war eine Erkenntnis aus den Workshops, dass die Bevölkerung von Gemeinden mit einer finanziell guten Entwicklung in der Tendenz ein tieferes Informationsbedürfnis hat als diejenige von Gemeinden mit einer negativen finanziellen Entwicklung. Jedoch vergrössert sich das Informationsbedürfnis sprunghaft, wenn beispielsweise eine Steuererhöhung diskutiert wird oder ein Sparprogramm ansteht. Denn dann wollen Parlamentarier:innen und Bürger:innen genau wissen, wie die verfügbaren Mittel eingesetzt werden. Besteht ein solch grosses Informationsbedürfnis, ohne dass die Gemeinde erklären kann, wieso sie beispielsweise höhere Einnahmen benötigt, ist die Steuererhöhung nur schwer zu legitimieren. Es ist deshalb sinnvoll, auch bei einer guten finanziellen Entwicklung eine ergänzende kennzahlenbasierte Berichterstattung aufzubauen, welche die Kosten ins Verhältnis zu Leistungsmengen setzt (Vgl. Beispiele bei der Einwohnerkontrolle oder der Tagesbetreuung). So kann in der Not darauf zurückgegriffen werden.</p> <h3 class="wp-block-heading">Fazit</h3> <p>Die Berichterstattung zuhanden der Anspruchsgruppen von Gemeinden und Städten ist ein wesentlicher Aspekt in der Steuerung (interne Berichterstattung) und in der Kommunikation von Entscheidungen (externe Berichterstattung). Folgende drei Erfolgsfaktoren ergeben sich für eine transparente und verständliche Berichterstattung:</p> <ol><li>Das Informationsbedürfnis soll pro Anspruchsgruppe festgelegt werden. Es kann sich nämlich nach Grösse, finanzieller Ausgangslage oder Organisationsform (Parlament vs. Gemeindeversammlung) einer Gemeinde unterscheiden. Basierend darauf kann dann die Berichterstattung aufgebaut werden.</li> <li>Eine kennzahlenbasierte Berichterstattung, welche die Kostenentwicklung der Mengenentwicklung gegenüberstellt und die Qualitätsstandards berücksichtigt, verbessert das Verständnis für die Kostenentwicklung und erhöht die Kostentransparenz.</li> <li>Eine digitale, modulare Berichterstattung und somit die Möglichkeit, von einer aggregierten Gesamtsicht auf die Details zu fokussieren, stärkt das Vertrauen in die öffentliche Institution und ermöglicht eine bedürfnisgerechte und schnelle Informationsbeschaffung.</li></ol> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <p><strong>Joel Haueter</strong> ist Geschäftsführender Partner von publicXdata AG.</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/">Die staatliche Kostentransparenz</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/die-staatliche-kostentransparenz/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> <item> <title>Die optimierte Steuerprognose</title> <link>https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/</link> <comments>https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/#respond</comments> <dc:creator><![CDATA[sgvw_geschaeftsstelle]]></dc:creator> <pubDate>Wed, 22 Nov 2023 07:00:00 +0000</pubDate> <category><![CDATA[Finanzielle Führung der Zukunft]]></category> <category><![CDATA[Evaluation]]></category> <category><![CDATA[Finanzen]]></category> <category><![CDATA[Steuerprognose]]></category> <category><![CDATA[Verwaltung]]></category> <guid isPermaLink="false">https://sgvw.ch/?p=3097</guid> <description><![CDATA[<p>Ein Beitrag von Lukas Augustin Die Erstellung von Steuerprognosen ist nicht trivial. Nebst der Schwierigkeit, mittels Vergangenheitswerten auf zukünftige Entwicklungen zu schliessen, gilt es, Scheingenauigkeit zu vermeiden und die Nachvollziehbarkeit der Prognose sicherzustellen. Drei Massnahmen können helfen, die Qualität der Steuerprognose zu erhöhen: eine präzise Abgrenzung der Prognosegrösse, die Anwendung verschiedener Prognosemethoden sowie die Durchführung […]</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/">Die optimierte Steuerprognose</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><strong><em>Ein Beitrag von Lukas Augustin</em></strong></p> <p>Die Erstellung von Steuerprognosen ist nicht trivial. Nebst der Schwierigkeit, mittels Vergangenheitswerten auf zukünftige Entwicklungen zu schliessen, gilt es, Scheingenauigkeit zu vermeiden und die Nachvollziehbarkeit der Prognose sicherzustellen. Drei Massnahmen können helfen, die Qualität der Steuerprognose zu erhöhen: eine präzise Abgrenzung der Prognosegrösse, die Anwendung verschiedener Prognosemethoden sowie die Durchführung von Prognoseevaluationen.</p> <h3 class="wp-block-heading">Abgrenzung der Prognosegrösse</h3> <p>Bevor die Prognose durchgeführt werden kann, muss die Prognosegrösse abgegrenzt werden. Eine solche Abgrenzung ist notwendig, damit das Prognoseergebnis nicht durch andere, teilweise bekannte Entwicklungen verzerrt wird. Es gilt also die Steuererträge vom Bevölkerungsstand sowie vom Steuerfuss bzw. der Steueranlage zu trennen. Für diese Abgrenzung müssen die früheren Steuererträge durch den Bevölkerungsstand sowie durch den Steuerfuss dividiert werden. Die daraus resultierende einfache Steuer pro Kopf kann dann prognostiziert und anschliessend mit dem zu erwartenden Bevölkerungsstand sowie dem geplanten Steuerfuss multipliziert werden. Die Abgrenzung der Prognosegrösse stellt sicher, dass nur prognostiziert wird, was auch wirklich prognostiziert werden soll. Damit kann häufig bereits eine Verbesserung der Genauigkeit gegenüber ungenau abgegrenzten Prognosen erzielt werden.</p> <h3 class="wp-block-heading">Anwendung verschiedener möglicher Prognosemethoden</h3> <p>Nach der Abgrenzung der Prognosegrösse folgt mit der Anwendung verschiedener möglicher Prognosemethoden der technische Teil einer Steuerprognose. Für die Wahl der Methoden gilt es verschiedene Überlegungen anzustellen: Gibt es interne oder externe Hinweise auf geeignete oder ungeeignete Methoden? Welche Anforderungen werden an die Nachvollziehbarkeit gestellt? Sind Datenzugänge sichergestellt? Je nachdem wie die Antworten auf diese Fragen ausfallen, bieten sich einfachere oder komplexere Methoden mit einem unterschiedlichen Grad an gemeindebezogener Individualität an (vgl. Abbildung 1). Dabei sollte beachtet werden, dass einfachere Methoden keinesfalls schlechter als komplexere Methoden sein müssen. Komplexere Methoden sind häufig etwas schwieriger nachvollziehbar und können zu Scheingenauigkeit führen. Wie so oft eignet sich deshalb eine Kombination verschiedener, eher einfacherer und etwas komplexerer Methoden.</p> <figure class="wp-block-image size-full"><img loading="lazy" decoding="async" width="475" height="381" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-5.png" alt="" class="wp-image-3112" srcset="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-5.png 475w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-5-300x241.png 300w" sizes="(max-width: 475px) 100vw, 475px" /></figure> <p>Unabhängig von der angewendeten Methode bleibt eine gewisse Unsicherheit über das tatsächliche Ergebnis bestehen. Die Möglichkeit unvorhersehbarer Ereignisse kann dazu führen, dass die tatsächlichen Steuererträge deutlich vom prognostizierten Ergebnis abweichen. Um dieser Unsicherheit zu begegnen, eignet sich der Einsatz von Szenarien. Dabei können zum Beispiel ein Referenzszenario sowie ein Positivszenario und ein Negativszenario basierend auf vorgängig festgelegten Annahmen ausgewiesen werden. Da solche Szenarien zu einem Intervall und nicht nur zu einer einzelnen Prognose führen, lässt sich damit auch der Vorwurf der Scheingenauigkeit entkräften. Unabhängig davon, ob einfache, komplexe oder kombinierte Methoden angewendet und Szenarien ausgewiesen werden, schafft eine transparente Offenlegung der Methode Vertrauen in die Prognose und Verständnis für Abweichungen.</p> <h3 class="wp-block-heading">Evaluation der Prognose</h3> <p>Nachdem Steuerprognosen erstellt wurden, kann mittels Prognoseevaluation rückblickend die Qualität bzw. die Genauigkeit überprüft werden. Hierfür werden über einen vergangenen Zeitraum die jeweils prognostizierten Steuererträge aus den Budgets und den Finanzplänen mit den definitiven Werten verglichen (vgl. Abbildung 2). Die durchschnittlichen absoluten oder prozentualen Abweichungen über den Evaluationszeitraum geben dann Hinweise zur Genauigkeit der Prognose. Dadurch lassen sich systematische Über- oder Unterschätzungen identifizieren, welche eine Anpassung der Methode nahelegen.</p> <figure class="wp-block-image size-full"><img loading="lazy" decoding="async" width="878" height="294" src="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-6.png" alt="" class="wp-image-3114" srcset="https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-6.png 878w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-6-300x100.png 300w, https://sgvw.ch/wp-content/uploads/2023/11/image-6-768x257.png 768w" sizes="(max-width: 878px) 100vw, 878px" /></figure> <p>Prognoseevaluationen eignen sich aber auch, um aus einer Auswahl an verschiedenen möglichen Methoden die geeignetste zu wählen. Hierfür bedarf es einer gedanklichen Zeitreise. Am einfachsten lässt sich das Vorgehen anhand eines kurzen Beispiels erklären. In diesem Beispiel wird angenommen, dass man rückwirkend prüfen möchte, wie gut eine der möglichen Methoden funktioniert hätte, wäre sie für die Budgets 2015–2020 angewendet worden (vgl. Abbildung 2). Um dies herauszufinden, versetzt man sich zurück in das Jahr 2014, verwendet sämtliche definitiven Daten, welche zum damaligen Zeitpunkt verfügbar waren und erstellt eine Prognose für das Budget 2015. Anschliessend versetzt man sich in das Jahr 2015 und wendet dasselbe Vorgehen für das Budget 2016 an. So macht man bis zum Jahr 2019 weiter und erstellt dann für das Budget 2020 die letzte überprüfbare Prognose. Sämtliche prognostizierten Werte vergleicht man am Ende mit den definitiven Werten und kann so die durchschnittlichen absoluten oder prozentualen Abweichungen ausrechnen. Diejenige Methode mit den geringsten Abweichungen über den Evaluationszeitraum kann als mögliche Methode für zukünftige Prognosen in Betracht gezogen werden.</p> <h3 class="wp-block-heading">Fazit</h3> <p>Die Erstellung von Steuerprognosen ist ein unvermeidlicher Bestandteil der Budget- und Finanzplanungsprozesse. Grössere Differenzen zwischen tatsächlichen und prognostizierten Steuererträgen können zu erhöhten Defiziten oder Überschüssen führen. Dies kann in der Planung nicht nur ein übermässiges Ergreifen von Sparmassnahmen auslösen, sondern auch einen politischen Vertrauensverlust nach sich ziehen. Damit Prognosen möglichst genau ausfallen, dabei aber Scheingenauigkeit vermieden und Nachvollziehbarkeit sichergestellt werden kann, gilt es, die Prognosegrösse präzise abzugrenzen und verschiedene, einfachere und auch komplexere Prognosemethoden auszuprobieren. Mittels Prognoseevaluation kann dann die passende Methode identifiziert und im Budget- und Finanzplanungsprozess eingesetzt werden.</p> <div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div> <hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/> <p><strong>Lukas Augustin</strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Verwaltungs-Management (IVM) der ZHAW</p><p>The post <a href="https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/">Die optimierte Steuerprognose</a> appeared first on <a href="https://sgvw.ch">SGVW</a>.</p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>https://sgvw.ch/die-optimierte-steuerprognose/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> </item> </channel></rss> If you would like to create a banner that links to this page (i.e. this validation result), do the following:
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