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  1. <?xml version='1.0' encoding='UTF-8'?><?xml-stylesheet href="http://www.blogger.com/styles/atom.css" type="text/css"?><feed xmlns='http://www.w3.org/2005/Atom' xmlns:openSearch='http://a9.com/-/spec/opensearchrss/1.0/' xmlns:blogger='http://schemas.google.com/blogger/2008' xmlns:georss='http://www.georss.org/georss' xmlns:gd="http://schemas.google.com/g/2005" xmlns:thr='http://purl.org/syndication/thread/1.0'><id>tag:blogger.com,1999:blog-8326742917920943751</id><updated>2024-02-08T09:33:27.032-08:00</updated><title type='text'>ITフロンティア</title><subtitle type='html'></subtitle><link rel='http://schemas.google.com/g/2005#feed' type='application/atom+xml' href='https://it-frontier-book.blogspot.com/feeds/posts/default'/><link rel='self' type='application/atom+xml' href='https://www.blogger.com/feeds/8326742917920943751/posts/default'/><link rel='alternate' type='text/html' href='https://it-frontier-book.blogspot.com/'/><link rel='hub' href='http://pubsubhubbub.appspot.com/'/><author><name>turkey</name><uri>http://www.blogger.com/profile/16418845337867106576</uri><email>noreply@blogger.com</email><gd:image rel='http://schemas.google.com/g/2005#thumbnail' width='16' height='16' src='https://img1.blogblog.com/img/b16-rounded.gif'/></author><generator version='7.00' uri='http://www.blogger.com'>Blogger</generator><openSearch:totalResults>1</openSearch:totalResults><openSearch:startIndex>1</openSearch:startIndex><openSearch:itemsPerPage>25</openSearch:itemsPerPage><entry><id>tag:blogger.com,1999:blog-8326742917920943751.post-5978648525698113857</id><published>2021-12-05T18:14:00.004-08:00</published><updated>2022-01-21T08:38:03.740-08:00</updated><title type='text'>イノベーション戦略の必要性</title><content type='html'>&lt;p&gt;経営陣が多大な時間と資金を投じても、多くの企業ではイノベーションを実現できずにいます。ポラロイド、ノキア、サン・マイクロシステムズ、ヤフー、ヒューレット・パッカードなど、数え切れないほどの企業がそうであるように、イノベーションへの取り組みはしばしば失敗し、成功したイノベーターもそのパフォーマンスを維持するのに苦労しています。なぜ、イノベーションを起こす能力を構築し、維持することが難しいのか。その理由は、一般的に言われている「実行の失敗」よりもはるかに深いところにあります。イノベーションの改善に向けた取り組みの問題点は、イノベーション戦略の欠如に根ざしています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;戦略とは、特定の競争目標を達成することを目的とした、首尾一貫した、相互に強化し合う一連の方針や行動へのコミットメントにほかなりません。優れた戦略は、組織内の多様なグループ間の調整を促進し、目的と優先事項を明確にし、そのための努力を集中させる。企業は通常、全体的な事業戦略（スコープとポジショニング）を定義し、マーケティング、オペレーション、財務、研究開発など、さまざまな機能がどのようにそれをサポートするかを規定します。しかし、私は20年以上にわたり、さまざまな業界の企業を調査し、コンサルティングを行ってきましたが、イノベーションの取り組みを事業戦略に合わせるための戦略を明確にしている企業はほとんどありませんでした。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーション戦略がなければ、イノベーション改善の取り組みは、研究開発を分散した自律的なチームに分割したり、社内に起業家を輩出したり、企業内にベンチャーキャピタルを設立したり、外部との提携を進めたり、オープンイノベーションやクラウドソーシングを取り入れたり、顧客とコラボレーションしたり、ラピッドプロトタイピングを導入したりと、世間で言われているようなベストプラクティスの寄せ集めになりがちです。これらの手法自体に問題があるわけではありません。問題は、組織のイノベーション能力が、イノベーションシステムに依存していることです。イノベーションシステムとは、企業がどのようにして新しい問題やソリューションを探し、アイデアをビジネスコンセプトや製品デザインに統合し、どのプロジェクトに資金を提供するかを決定する、相互に依存する一連のプロセスと構造のことです。個々のベスト・プラクティスにはトレードオフがつきものです。また、特定のプラクティスを採用するには、組織のイノベーションシステムの他の部分を補完する多くの変更が必要となります。イノベーション戦略を持たない企業は、トレードオフの判断を下し、イノベーションシステムのすべての要素を選択することができません。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;グスターボ・ブリガンテ&lt;/p&gt;&lt;p&gt;誰かのシステムを真似ることが答えではありません。すべての企業に等しくフィットし、あらゆる状況下で機能するシステムは存在しません。もちろん、他人から学ぶことは悪いことではありませんが、例えば、今日の人気イノベーターであるアップル社でうまくいっていることが、自分の組織でもうまくいくと考えるのは間違いです。明確なイノベーション戦略があれば、自社の競争上のニーズに合ったシステムを設計することができます。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;最後に、イノベーション戦略がなければ、たとえ明確なビジネス戦略があったとしても、組織内のさまざまな部分で、相反する優先事項を追求することになりがちです。営業担当者は、最大手のお客様の緊急のニーズを毎日のように耳にします。マーケティング担当者は、補完的な製品でブランドを活用したり、新しい販売チャネルで市場シェアを拡大したりする機会があるかもしれません。ビジネスユニットの責任者は、それぞれのターゲット市場と損益への影響に焦点を当てています。研究開発部門の科学者やエンジニアは、新しい技術にチャンスを見出す傾向があります。イノベーションの成功には、多様な視点が不可欠です。しかし、これらの視点を統合し、共通の優先事項に沿って調整する戦略がなければ、多様性の力は弱まり、最悪の場合、自滅してしまいます。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;事業戦略とイノベーションを密接に結びつけることで、長期的なイノベーションリーダーシップを発揮することができるという好例が、電子ディスプレイ、通信システム、環境製品、ライフサイエンス機器などに使用される特殊部品の大手メーカーであるコーニング社にあります。(この記事の情報は、2008年にHBSが発表したケーススタディ「Corning: 156 Years of Innovation」（H. Kent Bowen、Courtney Purrington著）から引用しています。コーニングは160年以上にわたり、画期的なイノベーションによって事業の変革と新市場の開拓を繰り返してきた。現在のベストプラクティスに照らし合わせてみると、コーニングのアプローチは時代遅れのように思える。コーニングは、集中型の研究開発研究所（ニューヨーク州北部の田舎にあるサリバン・パーク）を持つ数少ない企業の一つである。基礎研究に多くの投資を行っているが、これは多くの企業がとっくに放棄していることである。また、製造技術や工場に多額の投資を行い、生産の全面的なアウトソーシングやオフショアリングの流れに逆らって、米国内に大きな製造拠点を維持し続けています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;しかし、戦略的な観点から見ると、コーニングのイノベーションへのアプローチは非常に理にかなっている。コーニングのビジネス戦略は、顧客の複雑なシステム製品の性能を大幅に向上させる「キーストーン・コンポーネント」の販売に焦点を当てている。この戦略を実行するためには、コーニングがガラスと材料の科学の最先端にいることが必要であり、それによって顧客の非常に困難な問題を解決し、自社技術の新しい用途を発見することができる。そのためには、長期的な研究への多額の投資が必要です。研究開発を集約することで、コーニングのコアテクノロジーを支えるさまざまな分野の研究者が協力し合えるようにしている。サリバンパークは、材料科学を産業界の問題に応用するために蓄積された専門知識の宝庫である。新素材の開発には、それを補うプロセスの革新が必要となることが多いため、製造と技術への大規模な投資が必要となります。また、国内に製造拠点を置くことで、研究開発から製造への新技術の移転をスムーズに行い、生産規模を拡大することができます。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;コーニングの戦略は万人向けではない。1990年代後半の通信不況で、コーニングの光ファイバー事業は壊滅的な打撃を受けた。しかし、コーニング社が示しているのは、企業の事業戦略やコア・バリュー・プロポジションと密接に結びついた、明確なイノベーション戦略の重要性である。このような戦略がなければ、企業の革新能力を高めるためのほとんどの取り組みは失敗に終わる。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーションを戦略につなげる&lt;/p&gt;&lt;p&gt;今から約10年前、Bristol-Myers Squibb社（以下BMS社）は、幅広い戦略的リポジショニングの一環として、医薬品事業の重点領域を「がん」に置くことを決定した。モノクローナル抗体に代表されるバイオテクノロジー由来の医薬品ががん対策に有効であるとの認識から、BMSは技術力のレパートリーを従来の有機化学系からバイオテクノロジー系にシフトすることにした。新たな事業戦略（がん市場重視）には、新たなイノベーション戦略（技術力の生物製剤へのシフト）が必要であった。(私はBMSのコンサルティングを行ったことがありますが、この例の情報は公開されているものです）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;優れた戦略の策定と同様に、イノベーション戦略の策定プロセスは、企業が持続的な競争優位性を獲得するための具体的な目的を明確に理解し、それを表現することから始めなければなりません。そのためには、「成長するためにはイノベーションが必要だ」「価値を創造するためにはイノベーションが必要だ」「競合他社に先んじるためにはイノベーションが必要だ」といった、あまりにも一般的な言葉を超えなければならない。これらは戦略ではありません。これらは戦略ではなく、重要となる可能性のある（そしてそうでない）イノベーションの種類を示すものでもありません。むしろ、強固なイノベーション戦略は、次のような質問に答えるべきである。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーションはどのようにして潜在的な顧客に価値をもたらすのか？&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーションによって、潜在的な顧客がより多くのお金を払うようになったり、お金を節約したり、あるいは健康状態の改善やきれいな水といった、より大きな社会的利益をもたらしたりしなければ、それは価値を生み出しているとは言えません。もちろん、イノベーションはさまざまな方法で価値を生み出します。製品の性能を向上させたり、使いやすさや便利さを向上させたり、信頼性を高めたり、耐久性を向上させたり、価格を下げたりなど、さまざまな方法で価値を生み出すことができます。なぜなら、それぞれのイノベーションに必要な能力は全く異なり、蓄積されるのに時間がかかるからです。例えば、ベル研究所は半世紀にわたって、電話交換機、太陽電池、トランジスタ、衛星通信、レーザー、携帯電話、OSのUnixなど、さまざまな画期的なイノベーションを生み出してきました。しかし、ベル研究所の研究は、電話網の機能と信頼性を改善・発展させるという戦略に基づいて行われていた。最終的にトランジスタの発明につながった固体研究プログラムは、通信システムのためのより新しく信頼性の高い部品を開発するための科学的基礎を築く必要性に迫られたものであった。また、衛星通信の研究は、海底ケーブルでは帯域が限られ、信頼性に問題があることが動機の一つとなった。Appleは、自社製品を競合他社よりも使いやすくし、拡大するデバイスやサービス群でシームレスな体験を提供することに、一貫してイノベーションの努力を傾けています。だからこそ、ハードウェアとソフトウェアの統合開発、独自のオペレーティングシステム、デザインを重視していることは理にかなっている。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;そのイノベーションが生み出す価値のシェアをどのように獲得するか。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;価値を生み出すイノベーションは、顧客を惹きつけると同時に、すぐに模倣者を惹きつけます。このようなライバルを知的財産だけで阻止できることは稀です。例えば、アップル社のiPadが成功した後、どれだけ多くのタブレットコンピュータが登場したかを考えてみましょう。模倣者が市場に参入すると、価格圧力がかかり、オリジナルのイノベーターが獲得する価値が低下します。さらに、イノベーションを実現するために必要なサプライヤーや流通業者などの企業が十分に支配的であれば、イノベーションから得られる価値のほとんどを獲得するのに十分な交渉力を持っているかもしれません。パソコンメーカーの多くが、インテルやマイクロソフトの言いなりになっていたことを考えてみてください。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;企業は、どのような補完的な資産、能力、製品、サービスがあれば、顧客がライバルに離反するのを防ぎ、エコシステムの中で自社の地位を強固に保つことができるかを考えなければならない。アップルは、iPhoneを持っている人が、ライバル社のタブレットではなくiPadを使うことに魅力を感じるように、デバイスやサービス間の補完性を設計しています。また、アップルはOSをコントロールすることで、デジタルエコシステムにおいて不可欠な存在となっています。コーニングのカスタマー・パートナリング戦略は、自社のイノベーションを模倣者から守るためにも有効です。基幹部品が顧客のシステムに組み込まれると、顧客は他のサプライヤーに不具合が生じた場合、スイッチングコストを負担することになります。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;エコシステムの中で交渉力を維持し、模倣者を鈍らせる最善の方法の一つは、イノベーションへの投資を継続することです。先日、北イタリアにある家具メーカーを訪問しました。この会社は、地元の工場から世界最大級の小売業者に製品を供給しています。流通を一部のグローバル小売企業に依存することは、バリュー・キャプチャーの観点からはリスクを伴います。なぜなら、これらのメガ小売業者は、世界中の何十もの他のサプライヤー（その多くは低コストの国々）にアクセスできるからです。また、家具のデザインは特許で簡単には保護できないため、ビジネスを継続できる保証はありません。しかし、同社は、製品ライフサイクルの早い段階でビジネスを獲得するための新しいデザインと、製品が成熟した段階で低コスト国のライバルに対抗するための高度なプロセス技術の両方に投資することで、成功を収めてきました。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;企業が価値を創造し、獲得するためには、どのような種類のイノベーションが必要で、それぞれにどのようなリソースが必要なのでしょうか。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;確かに、技術革新は経済的価値の巨大な創造者であり、競争上の優位性の原動力となります。しかし、重要なイノベーションの中には、新しい技術とはあまり関係のないものもあります。過去数十年の間に、私たちは多くの企業（Netflix、Amazon、LinkedIn、Uber）がビジネスモデル・イノベーションの技術を習得するのを目の当たりにしてきました。このように、イノベーションの機会を考える際、企業は技術革新にどれだけ力を注ぎ、ビジネスモデルの革新にどれだけ投資するかという選択を迫られています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;日常的なイノベーションは、しばしば近視眼的、自殺的と言われます。その考え方は単純なものです。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;このことを考える上で参考になるのが、&quot;The Innovation Landscape Map &quot;という展示です。このマップは、私やWilliam Abernathy、Kim Clark、Clayton Christensen、Rebecca Henderson、Michael Tushmanなどの学者の研究に基づいており、イノベーションを「技術の変化を伴う度合い」と「ビジネスモデルの変化を伴う度合い」の2つの次元で特徴づけています。それぞれの次元は連続していますが、合わせてイノベーションの4つの象限（カテゴリー）を提案しています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;日常的なイノベーションは、企業の既存の技術的能力に基づいて構築され、既存のビジネスモデル、つまり顧客ベースに適合します。例えば、インテルがより高性能なマイクロプロセッサーを発売することで、高い利益率を維持し、何十年にもわたって成長を支えてきた。他にも、Microsoft Windowsの新バージョンやApple iPhoneなどの例がある。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;破壊的イノベーションとは、ハーバード・ビジネス・スクールの同僚であるクレイ・クリステンセンが命名したカテゴリーで、新しいビジネスモデルを必要としますが、必ずしも技術的なブレイクスルーが必要なわけではありません。そのため、他社のビジネスモデルに挑戦したり、破壊したりすることもあります。例えば、グーグルの携帯電話用OS「アンドロイド」は、アップルやマイクロソフトのような企業を混乱させる可能性がありますが、それは技術的に大きな違いがあるからではなく、そのビジネスモデルにあります。Androidは無料で提供されていますが、AppleやMicrosoftのOSはそうではありません。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;ラディカル・イノベーションは、ディスラプティブ・イノベーションとは正反対のものです。ここでの課題は純粋に技術的なものです。1970年代から1980年代にかけて、遺伝子工学やバイオテクノロジーが創薬のアプローチとして登場したことがその例です。化学合成の薬で何十年も経験を積んできた既存の製薬会社にとって、分子生物学の能力を高めることは大きなハードルでした。しかし、バイオテクノロジーから生まれた薬は、研究開発に多額の投資を行い、利益率の高いいくつかの製品で賄うという製薬会社のビジネスモデルに適していました。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;アーキテクチャ・イノベーションは、技術的な破壊とビジネスモデルの破壊を組み合わせたものです。例として、デジタル写真があります。コダックやポラロイドなどの企業にとって、デジタルの世界に参入することは、固体電子機器、カメラの設計、ソフトウェア、ディスプレイ技術など、まったく新しい能力を身につけることを意味しました。また、「使い捨て」（フィルム、紙、処理剤、サービス）ではなく、「カメラ」で収益を上げる方法を模索していました。このように、建築分野のイノベーションは、既存の企業にとって最も困難なものです。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;企業のイノベーション戦略では、さまざまなタイプのイノベーションが事業戦略にどのように適合するか、そしてそれぞれにどのようなリソースを割り当てるべきかを明示する必要があります。今日のイノベーションに関する多くの記事では、急進的なイノベーション、破壊的なイノベーション、アーキテクチャー・イノベーションが成長の鍵であるとみなされており、日常的なイノベーションはよくても近視眼的、悪くても自殺的であると非難されています。このような考え方は単純なものです。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;実際には、利益の大半は日常的なイノベーションによって生み出されています。インテルは、1985年に最後の大きな破壊的イノベーション（i386チップ）を発表して以来、2,000億ドル以上の営業利益を上げていますが、そのほとんどが次世代マイクロプロセッサーによるものです。マイクロソフトは、真の破壊的技術を導入するよりも、既存の技術から搾り取っていると批判されることが多い。しかし、この戦略は、1993年にWindows NTを導入して以来、3030億ドルの営業利益を生み出している（2001年にXboxを導入してからは2580億ドル）。アップルの最後の大きなブレークスルー（この記事を書いている時点では）であるiPadの発売は2010年。それ以来、アップルは中核となるプラットフォーム（Mac、iPhone、iPad）のアップグレードを次々と発表し、1,900億ドルという目を見張るような営業利益を生み出してきました。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;ここで言いたいのは、企業は日常的なイノベーションだけに集中すべきだということではありません。ここで言いたいのは、企業がルーチン・イノベーションだけに集中すべきだということではなく、好ましいタイプは1つではないということです。実際、上述の例が示すように、異なる種類のイノベーションは、時間の経過とともに代替品ではなく補完品になります。インテル、マイクロソフト、アップルなどは、さまざまなブレークスルーで基礎を築かなければ、ルーチン・イノベーションで巨額の利益を得る機会はなかっただろう。逆に、破壊的なイノベーションを導入しても、その後に次々と改良を重ねることができない企業は、新規参入者を長く抑えることができません。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;経営者からよく聞かれるのが、&quot;イノベーションの種類ごとに、どのくらいの割合でリソースを投入すべきか？&quot;という質問です。残念ながら、魔法のような公式はありません。他の戦略的な質問と同様に、答えは企業ごとに異なり、技術変化の速度、技術的な機会の大きさ、競争の激しさ、中核市場の成長率、顧客のニーズが満たされている度合い、企業の強みなどの要因に左右されます。コアテクノロジーが急速に進化している市場（医薬品、メディア、通信など）の企業は、急進的な技術革新（その機会と脅威の両方）をより強く意識する必要がある。コアビジネスが成熟している企業は、ビジネスモデルの革新や急進的な技術革新による機会を求めなければならないかもしれません。しかし、プラットフォームが急速に成長している企業は、プラットフォームの構築と拡張にリソースを集中させたいと考えるはずです。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;グスターボ・ブリガンテ&lt;/p&gt;&lt;p&gt;4つのタイプのイノベーションを戦略的に考える際には、バランスとミックスが問題となります。Googleは、広告事業における日常的なイノベーションによって急速な成長を遂げていることは確かですが、Google Xの施設では、ドライバーレスカーなどの急進的で建築的なイノベーションの機会も模索しています。アップルは、iPhoneの成功に甘んじることなく、ウェアラブルデバイスや決済システムを模索しています。また、既存の自動車会社は、売上と利益の大部分を従来の燃料車から得ていますが、ほとんどの会社が代替エネルギー車（ハイブリッド車や電気自動車）を導入しており、水素燃料電池車のような先進的な代替エネルギー車の研究開発にも力を入れています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;風向きの変化を乗り越える&lt;/p&gt;&lt;p&gt;私は、日常的なイノベーションをスポーツチームのホームフィールドアドバンテージになぞらえて、企業が自らの強みを発揮する場所だと考えています。明示的な戦略がなければ、さまざまな組織的な力がイノベーションをホームフィールドに向かわせる傾向があります。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;数年前、私はあるコンタクトレンズ会社と仕事をしました。その会社のリーダーは、色調の追加やレンズデザインの変更などの日常的なイノベーションには力を入れず、視力や快適性を劇的に向上させる新素材をより積極的に追求する必要があると考えました。しかし、数年経ってもほとんど進展はありませんでした。経営会議で研究開発ポートフォリオを確認したところ、同社の研究開発費のほとんどが、既存製品の改良（短期的なシェア低下を食い止めるためにマーケティングから要求される）やプロセスの改善（コスト削減のために製造から要求され、価格下落に伴うマージンを維持するために財務から要求される）に費やされていた。さらに悪いことに、研究開発部門がようやく新素材を使った高性能レンズを生み出しても、製造部門は必要な能力に投資していなかったため、大量に安定して生産することができませんでした。戦略的には新しい分野に進出しようとしているにもかかわらず、会社はホームグラウンドに閉じ込められてしまったのです。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;問題の根源は、ビジネスユニットやファンクションがそれぞれリソースの配分を決定していたことであり、それぞれが最も緊急性が高いと思われるプロジェクトを優先していた。経営陣がさまざまなタイプのイノベーションに対する明確な目標を設定し、ラディカル・イノベーション・プロジェクトに一定の割合でリソースを割り当てて初めて、この企業は長期的な戦略を支える新製品の開発を進めることができたのです。この企業が発見したように、イノベーション戦略が最も重要なのは、組織がこれまでのパターンを変えなければならないときである。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;トレードオフの管理&lt;/p&gt;&lt;p&gt;これまで述べてきたように、明確なイノベーション戦略は、どのような手法が組織に適しているかを理解するのに役立ちます。また、固有のトレードオフを回避するのにも役立ちます。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;よく知られている「クラウドソーシング」という手法を考えてみましょう。これは、特定のイノベーションの問題を解決するために、少数の専門家（おそらく自社の従業員）に頼るのではなく、そのプロセスを誰（群衆）にでも開放するという考え方です。一般的な例としては、組織がInnoCentiveのようなウェブプラットフォームに問題を掲載し、解決策を募り、賞金を出すことがあります。また、オープンソース・ソフトウェア・プロジェクトでは、有志が製品やシステムの開発に貢献しています（Linuxの例）。クラウドソーシングには多くのメリットがあります。自分では見つけられないような多くの人々を招待して課題に取り組むことで、斬新な解決策が生まれる可能性が高くなるのです。ハーバード・ビジネス・スクールの同僚であるKarim Lakhaniと彼の共同研究者であるロンドン・ビジネス・スクールのKevin Boudreauの研究によると、クラウドソーシングは、より速く、より効率的で、より創造的な問題解決につながるという強い証拠があります。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;しかし、クラウドソーシングは、ある種の問題には効果的です。例えば、多数の解決策候補を迅速かつ効率的にテストする方法が必要となります。テストに非常に時間とコストがかかる場合は、少数の専門家や組織から一握りのソリューションを募るなど、他のアプローチが必要になります。同様に、クラウドソーシングはモジュール化されたシステムに適しており、様々な問題解決者が他の問題を気にせずに特定のコンポーネントに集中することができます。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;クラウドソーシングは、一概に良い悪いではありません。クラウドソーシングの強み（多数の多様な問題解決者を活用すること）が、ある状況（知識ベースが非常に拡散している、提案されたソリューションを比較的安価にテストする方法がある、モジュラーシステム）では有益であるが、他の状況（知識ベースが集中している、テストに費用がかかる、統合アーキテクチャを持つシステム）ではそうではないというツールに過ぎない。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;トレードオフの対象となるもう一つの手法は、イノベーションプロセスへの顧客の関与である。共創」アプローチを提唱する人たちは、顧客との密接な協力関係によって、新しい製品につながる洞察力が得られると主張する。(Venkat Ramaswamy and Francis Gouillart, &quot;Building the Co-Creative Enterprise,&quot; HBR, October 2010を参照）。一方で、顧客と密接に関わりすぎると、真に破壊的なイノベーションの機会が見えなくなってしまうという意見もある。スティーブ・ジョブズは、市場調査を行わない理由として、「顧客は自分が何を求めているのかを常に把握しているわけではない」と断言しています。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;この論争でどちらにつくかは、戦略という冷静な計算が必要になる。コーニングの顧客中心主義は、革新的なシステムを構成する重要な部品を生み出すことを事業戦略としている企業にふさわしい。顧客のシステムに対する深い理解なしに、そのような部品を開発することは事実上不可能である。また、コーニングと顧客が緊密に連携することで、部品とシステムを相互に適合させることができる。これは、コンポーネント技術の微妙な変化がシステムに影響を与える場合や、その逆の場合に重要となる。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;しかし、コーニングのデマンド・プル・アプローチ（顧客の非常に困難な問題を発見し、それをコーニングの最先端技術でどのように解決するかを考える）は、顧客の想像力とリスクを取る意欲によって制限される。また、適切な顧客を選ぶことが重要であり、それができなければ、市場の変革を逃すことになる。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;クラウドソーシングは、他のイノベーション手法と同様に、トレードオフの関係にあります。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;特定の市場が存在しない場合には、技術を開発してから市場を見つけたり作ったりするサプライプッシュ型のアプローチが適しています。例えば、1950年代後半にテキサス・インスツルメンツ社とフェアチャイルド・セミコンダクター社によって発明された集積回路がある。両社とも、信頼性の問題を解決するために、複数のトランジスタをチップ上に配置するというアイデアを出したが、これはコンピュータの小型化を目的としたものではなかった。実際には、軍事用を除いては、集積回路の需要はほとんどなかった。コンピューターや電子機器、通信システムなどのメーカーは、安価でリスクの少ないディスクリートのトランジスタを好んで使っていた。そこで、テキサス・インスツルメンツ社は、携帯型の電卓を開発し、商品化したのである。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;私がコンサルティングをしたことのあるノバルティス社をはじめとする一部の製薬会社では、研究グループがどのプログラムを推進するかを決定する際に、市場からの情報を明示的に遮断している。医薬品開発のリードタイムの長さや市場の複雑さを考えると、正確な予測は不可能だと考えているからです。(2008年のHBSのケーススタディ「Novartis AG: Science-Based Business」（H. Kent BowenとCourtney Purrington著）を参照）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;ここでも、デマンド・プル型とサプライ・プッシュ型のどちらを選択するかは、トレードオフの関係にあります。前者を選択した場合、市場が形成されていない技術を取り逃がすリスクがあります。後者を選択すると、市場に出ない技術を生み出すことになりかねない。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;同様のトレードオフは、イノベーションプロセスの選択にも内在しています。例えば、多くの企業は、イノベーションプロセスを管理するために、かなり構造化された「フェーズゲート」モデルを採用しています。提唱者は、これらのモデルが、混乱しがちな努力にある程度の予測可能性と規律を与えていると主張する。一方、反対派は「創造性が失われる」と主張します。どちらが正しいのでしょうか？どちらも正しいのですが、プロジェクトの種類によって異なります。高度に構造化されたフェーズゲートプロセスは、技術や市場の不確実性を可能な限り早い段階で解決することに重点を置く傾向があり、既知の技術、既知の市場を対象としたイノベーションには有効です。しかし、このプロセスでは、新市場と新技術の組み合わせに必要な相当な反復作業を行うことができないのが一般的です。このような不確実で複雑なプロジェクトには、ラピッドプロトタイピング、初期の実験、並行しての問題解決、反復など、別の種類のプロセスが必要となります。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;企業全体にとってどのようなトレードオフがベストなのかを明確にすること（イノベーション戦略が提供するもの）は、イノベーションが必要とする種類の組織変革に対する障壁を克服する上で非常に有効である。人々が変化に抵抗するのは、本質的に頑固であったり、政治的であったりするからではなく、イノベーションの実践におけるトレードオフをどのように評価するかなど、さまざまな視点を持っているからである。トレードオフと優先順位を明確にすることは、イノベーションの取り組みに組織を動員するための重要な第一歩である。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;リーダーシップの課題&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーションのための能力開発は、まず戦略から始まります。では、この戦略を立てるのは誰の仕事なのかという疑問が生じます。答えは簡単で、組織の最上級リーダーです。イノベーションは、ほぼすべての機能に及びます。このような複雑なシステムを取り仕切ることができるのは、シニアリーダーだけです。彼らは、組織がイノベーションの機会を探し、アイデアをコンセプトや製品デザインに統合し、何をすべきかを選択する方法を形成するプロセス、構造、人材、行動に対して主要な責任を負わなければならない。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;イノベーション戦略の策定と実行には、4つの重要な課題があります。1つ目は、「お客様や自社の価値を生み出すために、イノベーションをどのように期待しているのか」という問いに答え、それを組織に説明することです。2つ目は、さまざまな種類のイノベーションにリソースを配分するためのハイレベルな計画を作ることです。最終的には、あなたが何を言おうと、お金、時間、労力をどこに費やすかがあなたの戦略です。3つ目は、トレードオフの管理です。各機能は当然ながらそれぞれの利益を追求するので、会社全体にとって最適な選択をできるのはシニアリーダーだけである。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;シニアリーダーが直面する最後の課題は、イノベーション戦略が進化しなければならないことを認識することです。どのような戦略も、市場、技術、規制、競合他社などの現実に照らし合わせて検証される仮説である。製品のデザインが競争力を維持するために進化しなければならないのと同様に、イノベーション戦略も進化しなければなりません。イノベーション戦略は、イノベーションのプロセスと同様に、継続的な実験、学習、適応を必要とします。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;関連ビジネスブログ&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;a href=&quot;https://corporate-highlights.blogspot.com/&quot;&gt;企業ハイライト&lt;/a&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;a href=&quot;https://corporate-station.blogspot.com/&quot;&gt;企業ステーション&lt;/a&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;a href=&quot;https://guide-to-enterprise.blogspot.com/&quot;&gt;企業の道しるべ&lt;/a&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;a href=&quot;https://management-startup-guide.blogspot.com/&quot;&gt;経営スタートガイド&lt;/a&gt;&lt;/p&gt;</content><link rel='edit' type='application/atom+xml' href='https://www.blogger.com/feeds/8326742917920943751/posts/default/5978648525698113857'/><link rel='self' type='application/atom+xml' href='https://www.blogger.com/feeds/8326742917920943751/posts/default/5978648525698113857'/><link rel='alternate' type='text/html' href='https://it-frontier-book.blogspot.com/2021/12/blog-post.html' title='イノベーション戦略の必要性'/><author><name>turkey</name><uri>http://www.blogger.com/profile/16418845337867106576</uri><email>noreply@blogger.com</email><gd:image rel='http://schemas.google.com/g/2005#thumbnail' width='16' height='16' src='https://img1.blogblog.com/img/b16-rounded.gif'/></author></entry></feed>

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